1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO UVEDBA METODE URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV S POUDARKOM NA KAZALCU ČISTIH OBRATNIH SREDSTEV V PODJETJE SIKA D.O.O. Študentka: Natalija Dolinšek Naslov: Jeronim 39, Vransko Številka indeksa: 81547146 Redni študij Program: univerzitetni Študijska smer: računovodstvo in revizija Mentorica: izredna profesorica dr. Bojana Korošec Vransko, februar 2006
2 IZJAVA Kandidatka Natalija Dolinšek izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom izredne profesorice dr. Bojane Korošec, ter zagotavljam da sta tiskana in elektronska verzija istovetni in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih spletnih straneh. Vransko, dne 13.2.2006 Podpis
3 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici izredni profesorici dr. Bojani Korošec za usmerjanje in pomoč pri nastajanju diplomskega dela, proučevani organizaciji Sika sistemi za lepljenje in tesnjenje d.o.o. ter vodji finančnega sektorja in controllinga ga. Jožici Orehek, za usmerjanje in pomoč pri pridobivanju znanja.
2 PREDGOVOR V industrijski dobi so podjetja ustvarjala dobiček s transformacijo surovin (les, železo) v končne izdelke. Ekonomija je bila bazirana na otipljivih virih (zaloge, zemlja, podjetja, strojna oprema, ), podjetje je lahko svojo strategijo zapisalo, merilo in komuniciralo preko finančnih kazalcev. Konkurenčnost podjetja je bila odvisna od izkoriščanja otipljivih virov. Značilnosti poslovnih okolij v zadnjih desetletjih so burne in nenehne spremembe, ki so se jim podjetja in njihovi managerji prisiljeni prilagajati. Tudi slovensko gospodarstvo je zaznamoval nagel razvoj in povzročil velike spremembe na vseh področjih življenja. Tako podjetja potrebujejo hitrejše in natančnejše pristope za odkrivanje in predvidevanje prihodnjih gibanj svojega poslovanja. Podjetje mora vse bolj upravljati z neotipljivimi viri kot so znanje, odnosi s kupci, blagovna znamka, sposobnost, kultura. Finančnim ciljem je potrebno dodati tudi druge, obširnejše cilje. Izkazalo se je, da je poslovni izid podjetja vsota rezultatov, doseženih v vseh vidikih poslovanja. Smo mnenja, da je za kakovostno spremljanje odločitev potreben uravnotežen splet kazalcev, tako finančnih kot tudi nefinančnih, ki celovito odražajo uspešnost doseganja strateških ciljev in poslovanja podjetja. Predmet proučevanja našega diplomskega dela je sodobno managersko orodje, ki temelji na uravnoteženem spletu kazalcev. Gre za metodo, ki se je v ameriških podjetjih pokazala kot zelo uspešna pri doseganju strateških sprememb. Le-ta metoda, s skrivnostnim imenom»balanced Scorecard«, je postala zelo aktualna tema uprav, predvsem večjih podjetjih. Pojavlja se tako v strokovnih revijah s področja managementa kot tudi na različnih kongresih in posvetovanjih. V prvem delu predstavljamo teoretično razlago pristopa uravnoteženega sistema kazalnikov, drugi del naloge pa temelji na teoretičnem prikazu poznavanja in uvajanja omenjenega sistema kazalnikov v podjetju Sika d.o.o.. Poskušali bomo ugotoviti, kaj je podjetje na tem področju že doseglo in predlagati ukrepe za izboljšanje in dograjevanje sistema uravnoteženih kazalnikov. Hkrati bomo analizirali projekt čistih obratnih sredstev in proučili vpliv omenjene metode na le-ta projekt.
3 KAZALO 1 UVOD... 4 1.1 Opredelitev področja in opis problema... 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve... 4 1.3 Predpostavke in omejitve... 5 1.4 Uporabljene metode raziskovanja... 6 2 TEORIJA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV... 7 2.1 Nastanek in razvoj sistema uravnoteženih kazalnikov... 7 2.2 Zakaj podjetja potrebujejo uravnoteženi sistem kazalnikov... 9 2.3 Sistem vodenja kakovosti in uravnoteženi kazalniki... 12 2.4 Vidiki sistema uravnoteženih kazalnikov... 14 2.4.1 Finančni vidik... 14 2.4.2 Vidik poslovanja s strankami... 16 2.4.3 Vidik notranjih poslovnih procesov... 18 2.4.4 Vidik učenja in rasti... 20 2.5 Povezovanje sistema uravnoteženih kazalnikov s strategijo podjetja... 21 2.6 Sklep... 23 3 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV IN PROJEKT ČISTA OBRATNA SREDSTVA V PODJETJU SIKA D.O.O.... 25 3.1 Predstavitev podjetja... 25 3.2 Strategija in vizija podjetja... 26 3.3 Sistem kakovosti v podjetju Sika d.o.o. in uravnoteženi sistem kazalnikov... 26 3.4 Uravnoteženi sistem kazalnikov v podjetju Sika d.o.o... 28 3.4.1 Finančni vidik... 29 3.4.1.1 Opis projekta čista obratna sredstva... 31 3.4.1.2 Obvladovanje komponent projekta čista obratna sredstva... 32 3.4.1.3 Primerjava kazalnika čistih obratnih sredstev z ostalimi podjetji v koncernu Sika v vzhodni regiji... 33 3.4.1.4 Predlogi za izboljšanje položaja... 35 3.4.2 Vidik poslovanja s strankami... 35 3.4.2.1 Analiza kupcev... 36 3.4.2.2 Varovanje terjatev... 37 3.4.2.3 Nadzor nad terjatvami... 38 3.4.2.4 Anketa zadovoljstva kupcev... 39 3.4.3 Vidik notranjih poslovnih procesov... 40 3.4.3.1 Identifikacija glavnih procesov... 40 3.4.3.1 Izvajanje notranjih poslovnih procesov... 42 3.4.4 Vidik učenja in rasti... 43 3.4.4.1 Pomen izobraževanja v podjetju... 44 3.4.4.2 Vrste izobraževanja in načini preverjanja učinkovitosti izobraževanja... 45 3.5 Doseženi rezultati z uravnoteženim sistemom kazalnikov v letu 2003... 46 3.6 Predlogi za dograjevanje sistema uravnoteženih kazalnikov v podjetju... 48 3.7 Sklep... 50 4 SKLEP... 52 5 SEZNAM VIROV... 56 6 SEZNAM SLIK... 59 7 SEZNAM TABEL... 60
4 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V današnjem dinamičnem svetu se podjetja soočajo z nepredvidljivimi spremembami, kakor sta na primer nepredvidena rast podjetij in priključevanje novih. Strateško načrtovanje in vodenje teh podjetij postaja za vodstva vse bolj kompleksno. V velikih koncernih je potrebna konsolidacija strateško pomembnih podatkov, iz katerih lahko vodstvo koncerna razbere, kako se strategija uresničuje v posameznih podjetjih. Za učinkovito spremljanje strategije potrebujemo ustrezno metodo. Ena izmed izredno učinkovitih metod je metoda uravnoteženega sistema kazalnikov (Balanced Scorecard- BSC), ki je namenjena periodičnemu ocenjevanju in spremljanju delovanja organizacije s štirih vidikov. Proučevana družba Sika d.o.o. je hčerinsko podjetje švicarskega koncerna Sika AG, ki ima zgrajeno mednarodno mrežo holding družb. Glavna dejavnost družbe je prodaja Sikinih proizvodov in sistemov za gradbeništvo in industrijo (lepila, dodatki za malte in betone, folije, ). V Sloveniji predstavlja okrog 20 % celotne prodaje tovrstnih izdelkov. Vodstvo podjetja določi letni plan družbe v katerem so zajeti ključni letni cilji v skladu s cilji koncerna. Namen plana je, da se predstavi, kaj podjetje želi v naslednjem letu uresničiti. S strani vodstva je predpisana strategija, ki kaže, kako bo družba dosegla cilje in merila uspešnosti, ki opredeljujejo, kdaj bodo cilji izpolnjeni. Ker podjetje z uporabo dosedanjih kazalnikov ni dosegalo želenih rezultatov, se je odločilo v okviru sistema kakovosti v letu 2003 za uvedbo sistema uravnoteženih kazalnikov. Z letom 2002 je vodstvo koncerna postavilo nov projekt, ki ga morajo izvajati vse družbe v koncernu. Gre za projekt čista obratna sredstva (NWC Net working capital), v katerem so glavni pokazatelji terjatve, obveznosti in zaloge. Cilj omenjenega projekta je, da znesek čistih obratnih sredstev ne presega 20 % prihodkov od prodaje. S tem želi vodstvo koncerna doseči, da ima družba sredstva za investiranje v strategijo rasti. Projekt je bil vključen tudi v sistem uravnoteženih kazalnikov v letu 2003. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen dela je z analizo uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov v povezavi s projektom čistih obratnih sredstev v podjetju Sika d.o.o. podati predloge za izboljšanje oziroma za dopolnitev omenjenega sistema. Poskušali bomo prikazati kaj je podjetje že uvedlo in doseglo in kaj bi še lahko. Naši cilji so: V teoretičnem delu našega dela predstaviti metodo uravnoteženega sistema kazalnikov avtorjev Kaplana in Nortona, vzroke za nastanek in razvoj metodologije skozi zadnje
5 desetletje ter vse štiri vidike, ki sestavljajo uravnoteženi sistem kazalnikov in njihovo medsebojna povezanost. analizirati, kako je družba Sika d.o.o. pričela z uvajanjem sistema uravnoteženih kazalnikov in kakšni problemi so pri tem nastajali, predstaviti dosežke, ki so jih z uvedbo dosegli v letu 2003, raziskati, kakšne so prednosti in možne izboljšave, ki jih izbrana metoda omogoča, natančneje analizirati finančni vidik in v okviru tega spremljanje čistih obratnih sredstv in upravljanje z njimi - projekt čista obratna sredstva, raziskati mesto proučevanega podjetja med ostalimi podjetji v regiji v doseganju zastavljenega projekta, prikazati vpliv sistema uravnoteženih kazalnikov na projekt čista obratna sredstva, podati predloge za izboljšanje položaja z uporabo metode uravnoteženega sistema kazalnikov. Trdimo, da uporaba samo finančnih kazalnikov za uspešno in razvijajoče podjetje ni dovolj. Podjetja se morajo za uresničitev zadanih strategij poslužiti tudi drugih metod. Trdimo, da je med najbolj učinkovitimi metodami v današnjem času metoda uravnoteženega sistema kazalnikov. V nadaljevanju trdimo, da bo podjetje z uvedbo in stalnim izpopolnjevanjem tega sistema kazalnikov ključno vplivalo na projekt čista obratna sredstva, ki zavzema mesto v finančnem vidiku omenjenega sistema. Trditve bomo poskusili potrditi s primerjavo rezultatov iz leta 2002 z letom 2003, ko se je pričel uvajati omenjeni sistem. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo, da je bralec seznanjen z razmerami v gradbeni dejavnosti kamor uvrščamo proučevano podjetje. V tej dejavnosti vlada vedno večja konkurenca, povečuje pa se tudi finančna nedisciplina. Iz tega razloga predpostavljamo, da je vpeljava in dograjevanje metodologije uravnoteženega sistema kazalnikov nujno potrebna za nadaljnjo rast in razvoj podjetja. Predpostavljamo, da je zmanjševanje čistih obratnih sredstev ob istočasnem povečanju prodaje, finančni nedisciplini in konkurenci na trgu, dolgotrajen proces, ki se mora izvajati z veliko previdnostjo, da se število že obstoječih aktivih kupcev ne bi zmanjšalo. Izhajamo iz predpostavke, da so vsi ti podatki, ki smo jih našli in uporabili v tem delu, resnični. V okviru analize uporabe kazalca čistih obratnih sredstev v uravnoteženem sistemu kazalnikov in primerjavi z ostalimi podjetji v koncernu se bomo omejili na vzhodno regijo, kamor spadajo naslednje države: Madžarska, Poljska, Slovaška, Slovenija, Hrvaška, Romunija.
6 1.4 Uporabljene metode raziskovanja Diplomsko delo je poslovna raziskava, ker v njej obravnavamo uvedbo metode uravnoteženega sistema kazalnikov v določeno podjetje. Glede na to, da je uvajanje določene metodologije dinamičen proces, je tudi naša raziskava dinamična. Uporabili smo deskriptivni in analitični pristop raziskovanja. V okviru slednje raziskave smo uporabili deduktivno metodo, saj smo spoznanja v teoriji aplicirali na konkretnem podjetju. V teoretičnem delu naloge smo si pomagali z deli slovenskih in tujih avtorjev, ki se ukvarjajo s proučevanjem našega področja. Pri nastajanju dela smo se posluževali tudi uporabe interneta in revij na to temo. Praktični del naloge pa je nastal na osnovi uvajanja metode uravnoteženega sistema kazalnikov in projekta čista obratna sredstva v podjetje Sika d.o.o. ter na osnovi internih koncernskih pravilnikov in ostale literature.
7 2 TEORIJA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV 2.1 Nastanek in razvoj sistema uravnoteženih kazalnikov Globalizacija v svetu, ki spreminja celoten svet v velik trg, sili podjetja k učinkovitejšemu poslovanju v zunanjem in notranjem okolju. Čas za sprejemanje odločitev je vedno krajši, kljub temu pa morajo biti sprejete odločitve pravilne, da podjetje ni premagano od tekmecev. Le-ti ga lahko premagajo, prevzamejo, pripojijo ali povzročijo njegov stečaj. Da se podjetje temu izogne, mora imeti točne in hitre formacije, ki kažejo realno stanje njegovega poslovanja. Za normalno poslovanje in spremljanje poslovanja mora imeti podjetje tako kratkoročno kot dolgoročno opredeljene cilje in vizijo poslovanja. Omenjene cilje mora dosegati in nato pravilno presojati uspešnost njihovega doseganja. Uporaba zgolj finančnih kazalnikov ne zadošča za celovito presojanje uspešnosti poslovanja, zato se vse bolj kaže potreba po vključevanju različnih nefinančnih kazalnikov. Uspešno podjetje mora zagotoviti visoko stopnjo učinkovitosti opravljanja dejavnosti v vseh delih poslovnega procesa. Pomembno pri tem je, da podjetje poišče resničen vzrok za poslabšanje stanja in ga v najkrajšem možnem času odpravi. Tudi v Sloveniji se lastniki podjetij vse bolj zanimajo za njegovo poslovanje oziroma varovanje kapitalski vložkov. Vodstvo, ki s svojim poslovanjem ne bo zagotovilo povečanja donosnosti in prodaje, se lahko čez noč zamenja (Kolbezan in Debeljak 2004, 39). V osemdesetih letih prejšnjega stoletja so raziskovalci na podlagi številnih večjih podjetij ugotovili, da se v praksi iščejo drugačne metode merjenja uspešnosti poslovanja poslovodij, poslov in podjetij. Glavni vzroki za iskanje metod so (Hočevar 2002, 85): Uvaja se sodobno proizvajanje (računalniško oblikovanje proizvodov, računalniško vodenje proizvodnje, robotizacija proizvodnje, itd.). Tradicionalno računovodsko merjenje uspešnosti poslovanja spodbuja vodstva podjetja bolj k učinkovitemu kot pa k uspešnemu poslovanju. Le-ti si prizadevajo dosegati kratkoročne cilje podjetja, ne pa dolgoročnih. Spremenjene zunanje okoliščine poslovanja (svetovna povezanost poslovanja, skrajševanje življenjskih ciklov proizvodov in drugo) pa zahtevajo predvsem strateško odločanje podjetij. Poslovodno računovodstvo je pod vplivom finančnega računovodstva, kar pomeni, da se metode razmišljanja prenašajo iz finančnega tudi v poslovodno računovodstvo. Potrebe uporabnikov informacij obeh omenjenih računovodstev pa so različne. Nove metode, ki so se razvile v praksi imajo pomembno skupno lastnost: poimenovali so jih posamezni raziskovalci. Tako je lahko novejša metoda označena z različnimi imeni, kar pa v praksi povzroča nemalo težav, ko podjetje želi vpeljati novejšo metodo (ibid., 85). Zelo pomembna skupna lastnost novejših metod oblikovanja informacij je prav gotovo ta, da ne gre za korenite, revolucionarne spremembe v spremljanju poslovanja, temveč gre za nadgradnjo, evolucijo obstoječega spremljanja poslovanja. Samo naložbe v informacijsko tehnologijo in drugačno oblikovanje informacij, še ne vodi nujno k boljšemu poslovanju
8 podjetja. izhodiščna točka za oblikovanje informacij morajo biti cilji podjetja in uporabniške potrebe (Hočevar 2002, 85-86). Tri največkrat omenjene sodobne metode uspešnosti poslovanja so (Hočevar 2002, 85-86): metoda ABC (activity-based costing), metoda EVA (economic value added) in metoda BSC (balanced scorecard). Izraz»balanced scorecard«označuje metodo, ki je bila razvita na osnovi spoznanj, pridobljenih s projektom, opravljenim na institutu Nolan Norton v letu 1990. Spoznanja so bila prvič objavljena leta 1992 v Harvard Business Review. Predstavniki dvanajstih podjetij so se vsaka dva meseca sestajali z nalogo, da bi razvili nov model meril za merjenje učinkov. S proučevanjem primerov v praksi so ugotovili, da je obstoječim merilom potrebno dodati nove dimenzije. Tako so sistem meril oblikovali na osnovi dejavnikov, odločilnih za uspešnost poslovanja v bodoče. Nastala je metoda, katere največja značilnost je, da vsebuje štiri, za uspešnost poslovanja enako pomembne vidike: finančnega, procesnega, vidik kupcev in vidik zaposlenih. Povod za iskanje novih meril je dalo spoznanje, da temeljijo sedanji, pretežno finančni kazalniki na merjenju učinkov preteklih aktivnosti in na ugotavljanju vzrokov za dosežene rezultate v preteklih aktivnostih. Vodstvo pa mora poznati dejavnike, od katerih je odvisen finančni uspeh. Le-ti dejavniki pa izhajajo iz poslanstva in strategije. Prvotno je bila metoda balanced scorecard (v nadaljevanju metoda uravnoteženega sistema kazalnikov) razumljena kot proces pretvarjanja strategije v merljive cilje, v končni fazi pa pomeni pretvarjanje strategije v akcijo in zagotavljanje uresničevanja sprememb, načrtovanih s strategijo. Tako postaja ta metoda sistem vodenja. (Piskar 2004, 1). V letu 1997 je Kurtzman v izvedeni anketi ugotovil, da je 64% takratno anketiranih podjetij ocenjevalo uspešnost podjetij iz različnih perspektiv na podoben način kot uravnoteženi sistem kazalnikov. Sicer je ugotovil, da prihaja do velik razlik pri razumevanju in tolmačenju le-tega sistema. Opisujejo ga kot podpora dvema tipičnima aktivnostima vodstva; nadzoru vodenja in nadzoru strategije. V istem letu so ponovno izvedli anketo na omenjeno temo, vendar so bili rezultati boljši, seznanjenost podjetij z omenjenim sistemom se je izboljšala, prav tako pa je prišlo tudi do sprememb v procesih uporabljenih za uveljavitev orodja v organizaciji, navajata Cobbold in Lawrie (Wikipedia 2005, 2).»The Balanced Scorecard Institute«s sedežem v Washingtonu že vrsto let pomaga vodstvu podjetij najrazličnejših organizacij, ki želijo uvesti sodoben način merjenja uspešnosti poslovanja tako imenovani uravnoteženi sitem kazalnikov, s šolanji, svetovanji in navodili. Vrsta strokovnjakov pripravlja in oskrbuje javnost s potrebnimi informacijami, skrbijo za svetovanja in predstavljajo orodja administraciji, vodstvu, analitikom, ki uvajajo sistem bodisi v profitne, neprofitne ali vladne organizacije. So kot pomožno sredstvo za vodje za oskrbovanje z idejami in napotki za izgradnjo strateškega vodenja s sistemom uravnoteženih kazalnikov (BSC Institute 2005, 1).
9 2.2 Zakaj podjetja potrebujejo uravnoteženi sistem kazalnikov Konkurenčne prednosti podjetja danes ne morejo več zagotavljati zgolj s pridobivanjem svežega kapitala in s posodabljanjem tehnologije, tradicionalno merjenje poslovne uspešnosti samo s finančnim količnikom, torej dobičkom, pa še ne zagotavlja varne prihodnosti podjetja. Dobri poslovni rezultati, večja produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih vedno bolj izvirajo iz uspešnega sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih, opaža Brane Gruban, ki že vrsto let spremlja in proučuje novosti na tem področju. Ugotavlja, da tradicionalna finančna merila ne merijo lojalnosti potrošnikov, zadovoljstva in motivacije zaposlenih, intelektualnega potenciala, ugleda podjetij ali izgubljenih priložnosti. Brez teh podatkov pa manager podjetja ne more več upravljati in obvladovati. Finančni kazalniki niso zadostni za usmerjanje in ocenjevanje poti podjetij v konkurenčnih okoljih. So kazalniki z zamikom, ki ne morejo zaobseči precejšnjega dela vrednosti, ki so jo ustvarile ali uničile poteze vodstev v zadnjem računovodskem obdobju. Omenjeni kazalniki nam povedo nekaj o preteklih poslovnih odločitvah, ampak ne vsega in ne ponujajo ustrezne usmeritve za ukrepe, ki jih je treba izvesti danes in jutri za ustvarjanje prihodnje finančne vrednosti. Precenjevanje doseganja in vzdrževanje kratkoročnih finančnih rezultatov lahko navsezadnje povzroči nerazumno visoke naložbe podjetij v kratkoročne rešitve in nezadostno vlaganje v dolgoročno ustvarjalne vrednosti, zlasti v neoprijemljiva in intelektualna sredstva, ki spodbujajo prihodnjo rast. Zaradi izkazovanj kratkoročnih finančnih rezultatov lahko podjetja zmanjšajo sredstva namenjena za razvoj novih izdelkov, izboljšave procesov, razvoj človeških virov, informacijsko tehnologijo, baze podatkov in sistemov kakor tudi za razvoj na področju poslovanja s strankami in trgov. Kratkoročno se omenjena zmanjšanja na finančnem področju kažejo kot povečanje dohodka, okrepijo izkazano donosnost, hkrati pa podjetje postane zelo občutljivo za konkurenco, ker si ne zagotavlja dolgoročne zvestobe in zadovoljstva strank (Kaplan in Norton 2000, 33-37). O pomenu sodobnih nefinančnih kazalcev za presojanje uspešnosti poslovanja piše mnogo avtorjev. Razumemo jih kot kazalnike, izračunane na nedenarni osnovi in so izraženi v nedenarnih enotah ter omogočajo vpogled v tiste dele podjetja, ki v temeljnih računovodskih izkazih niso zajeti. Zagovorniki nefinančnih kazalcev so večinoma poudarili pomen komplementarnosti obeh skupin informacij, finančnih in nefinančnih. V tabeli 1 predstavljamo mnenja različnih strokovnjakov o oblikovanju nefinančnih kazalnikov (Rejc 1999, povz. po Ožbolt 2003, 10).
10 TABELA 1: RAZLIČNI PRISTOPI K UPORABI NEFINANČNIH KAZALNIKOV Avtor Značilnosti Johnson in Kaplan Navajata sedem dejavnikov, ki podjetju zagotavljajo konkurenčno prednost: kakovost, nizki stroški, poslovanje po načelu 'ravno ob pravem času', fleksibilnost pri oblikovanju proizvoda in poslovnih procesov, inovativni, vsestransko uporabni proizvodi, zaposleni ter varnost. Fisher Meni, da morajo podjetja ovrednotiti obstoječe strategije in ugotoviti kateri so njihovi ključni dejavniki uspeha. Našteva jih osem: zadovoljstvo strank, odličnost proizvajanja, tržno vodstvo, kakovost, zanesljivost, odzivnost, tehnološko vodstvo, vrhunski finančni rezultati. Howell in Soucy Navajata pet glavnih področij za katere je potrebno oblikovati nefinančne kazalnike: kakovost, dobava, zaloge, kontrola stroškov in izmeta materiala, ravnanje in vzdrževanje delovnih mest. Garrison Navaja pet skupin kazalnikov, ki jih podjetja lahko uporabljajo za presojanje uspešnosti poslovanja: merjenje kakovosti, kontrola stroškov materiala in izmeta, zaloge glede na vrsto in količino, razpoložljivost in izkoriščenost opreme, obdobje od nabave do dobave proizvodov strankam. Maskel Določa sedem značilnosti sodobnih kazalnikov za merjenje uspešnosti poslovanja: so nefinančni, so različni po lokacijah, so spreminjajoči, so enostavni, dajejo hitre povratne informacije, so spodbujajoče za napredek. Vir: Rejc 1999, povz. po Ožbolt (2003, 10-12) Podjetja, ki bodo želela v današnjem svetu preživeti, bodo morala biti zelo uspešna in inovativna na vseh področjih poslovanja. Potrebno uspešnost podjetje lahko doseže s pravočasno oblikovano pravilno strategijo in seveda z uresničevanjem postavljene strategije. K temu lahko veliko pripomore metoda uravnoteženega sistema kazalnikov, ki na sistematičen način zagotavlja, da podjetje na osnovi strategije določi zmogljivosti, ki jih mora razvijati in oblikuje cilje za spremljanje razvoja potrebnih zmogljivosti (Piskar 2004, 3). Uravnoteženi sistem kazalnikov zagotavlja vodstvenim delavcem obsežen okvir, ki pretvarja vizijo in strategijo podjetja v razumljiv splet kazalnikov uspešnosti poslovanja. Številna podjetja so za posredovanje temeljnih vrednot in prepričanj vsem zaposlenim uvedla poslanstva. Poslanstvo obravnava temeljna prepričanja ter opredeli ciljne trge in osnovne izdelke. Le-ta mora izžarevati navdih, organizaciji bi moralo dajati energijo in motivacijo. Uravnoteženi sistem kazalnikov pretvarja tako poslanstvo in strategijo v cilje in kazalnike, razvrščene v štiri že omenjene vidike: finančni, poslovanje s strankami, notranji poslovni proces ter učenje in rast. Le-ti omogočajo usklajenost med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji ter med želenimi cilji in gibali njihove uspešnosti (Kaplan in Norton 2000, 33-37).
11 Številni kazalniki v sistemu med organizacijami vzbujajo nejasnosti, vendar ustrezno sestavljeni težijo k doseganju celovite strategije. Ena izmed prednosti metode uravnoteženega sistema kazalnikov je gotovo ta, da jo lahko uporabljajo podjetja v katerikoli gospodarski panogi, pod pogojem da so kazalniki prilagojeni različnim konkurenčnim okoljem. Med številne prednosti, ki jih prinaša ta metoda, se zagotovo uvrščajo naslednje (Hočevar 2002, 94): Povezanost Metoda uravnoteženega sistema kazalnikov povezujejo in usklajuje številna navidezno ločena, v resnici pa medsebojno odvisna področja poslovanja. Vodstvo je prisiljeno obravnavati vse kazalnik hkrati in tako lahko preprečijo doseganje izboljšav na enem področju na račun drugih področij. Nefinančni kazalniki Metoda zahteva, da podjetje izbere omejeno število kazalnikov iz vsake od štirih skupin in se osredotočijo na ključne dejavnike doseganja strategije podjetja. Tako rekoč odpravlja vrzel med kratkoročnim in dolgoročnim merjenjem uspešnosti podjetja. Uresničevanje strategije Bistvo pri uporabi te metode je strategija in ne nadzor, kot je bilo značilno za klasične metode merjenja uspešnosti. Le-te so določale, kaj morajo zaposleni storiti, nato pa nadzirale njihovo uspešnost. V sodobnih okoliščinah ni mogoče natančno predpisati, kako naj zaposleni dosegajo cilje, zato morajo biti s strategijo seznanjeni vsi zaposleni in vključeni v izbiro dejanj, ki bodo vodila do skupnega cilja. Uporabnost Uporabniki informacij, ki jih daje metoda so tako zunanji kot notranji. Finančni kazalniki in kazalniki odnosa do kupcev so zunanji kazalniki, ker izražajo pogled zunanjih oseb na podjetje. Kazalniki notranjih poslovnih procesov ter učenja in rasti pa prikazujejo notranje poslovanje podjetja. Prvotno je bila metoda balanced scorecard (v nadaljevanju metoda uravnoteženega sistema kazalnikov) razumljena kot proces pretvarjanja strategije v merljive cilje, v končni fazi pa pomeni pretvarjanje strategije v akcijo in zagotavljanje uresničevanja sprememb, načrtovanih s strategijo. Tako postaja ta metoda sistem vodenja. (Piskar 2004, 1). Svetovna organizacija, imenovana Balanced Scorecard Institute navaja kot glavne razloge za sistem merjenja uspešnosti z uravnoteženim sistemom kazalnikov naslednje razloge (Arveson 1998, 1): 1. izboljša se zniževanje stroškov, vpliva na večjo produktivnost in boljšo učinkovitost projektov oziroma delovnih nalog, 2. sistem uravnoteženih kazalnikov omogoča vodstvu uvrščanje strateških aktivnosti v strateški plan, omogoča razvoj strategije, z njim vodstvo pridobi povratne informacije, potrebne za vodenje planskih aktivnosti, brez katerih vodstvo»vozi na slepo«, 3. zagotavlja racionalno osnovo, na podlagi ketere se vodstvo odloča, kateri poslovni proces prvi potrebuje izboljšave, 4. vodstvu podjetja omogoča identifikacijo najboljših postopkov v organizaciji in uporabo le-teh,
12 5. preglednost, ki jo daje sistem uravnoteženih kazalnikov omogoča boljše in hitrejše planske odločitve in nadzor nad procesi v organizaciji, s čimer posledično zniža tveganja, 6. preglednost zagotavlja odgovornost in stimulacijo, zasnovani na realnih podatkih in ne na osnovi govoric in subjektivnih ocen; služi kot krepitev in motivacija, ki sta plod tekmovalnega duha, 7. zbiranje stroškov procesa za pretekle procese omogoča bolj natančno ocenjevanje stroškov prihodnjih procesov, 8. dovoljuje primerjavo učinkovitosti procesov v primerjavi z zunanjimi organizacijami, 9. informacije z uravnoteženim sistemom kazalnikov lahko organizaciji služijo kot povečanje možnosti dolgotrajnega preživetja, 10. za organizacije v ameriški zvezni agenciji velja ta sistem; zakon»the Government Performance and Result Act«iz leta 1993 zahteva strateški plan in metode merjenja učinkovitosti strateških aktivnosti (Arverson 1998, 1). 2.3 Sistem vodenja kakovosti in uravnoteženi kazalniki Sistematično vodenje kakovosti je ena najpomembnejših organizacijskih inovacij dvajsetega stoletja. Omogočila je učinkovito industrijsko proizvodnjo, izboljšala življenje ljudi, ustvarila blaginjo in vrednost, dvignila zavest o potrebah kupcev ter navdihnila sodelovanje in moč zaposlenih. Kot koncept, ki opisuje razmerje med pričakovanji in rezultati, je bila kakovost vedno del ekonomskih transakcij. Vendar pa je sistematično vodenje spremenilo kakovost iz predindustrijskega načina dela v znanstveno metodologijo, ki črpa iz teorij statistike, sistemske dinamik, učenja, strategij in obnašanja organizacij. Kakovost je močan koncept, ker v boju za odličnost v vseh oblikah dela povezuje neutruden inženiring s koncepti vrednot in človeškega zadovoljstva (SZK 2000, 16). Skozi bežen zgodovinski pregled pojma kakovosti je opazno, da se je razumevanje tega pojma skozi čas spreminjalo. Že sam miselni preskok v zadnjem obdobju oziroma razvoj pojma kakovosti od tega, da je bila kakovost izdelka ali storitve pogojena z ustrezanjem določenim splošnim zahtevam in pogojem, do tega, da je danes kakovost predvsem zadovoljevanje potreb uporabnikov, ki so žive in se nenehno spreminjajo, kaže na to, da gre za zelo dinamičen proces, ki mu težko pripišemo en sam pomen. Kljub temu, da danes obstajajo številne različne definicije kakovosti, pa so si strokovnjaki vendarle enotni v njenem podjetniškem pojmovanju, ki pravi, da o kakovosti odloča kupec (Nemec 2004, 1). Najvišje vodstvo mora najti uravnoteženo rešitev za dolgoročno vodenje in delovanje organizacije ter pri tem upoštevati že omenjene vidike in interese odjemalcev, zaposlenih okolja, predvsem pa lastnikov. Odjemalci so osrednji vidik in izhodišče sistema kakovosti po standardu 9001:2000, ki je dobra osnova za standarde avtomobilske industrije, za uvajanje sistema ravnanja z okoljem ISO 14001, zdravje in varnost pri delu itd.. Za sistem vodenja kakovosti je značilno, da vključuje in posega v vse dele podjetja, kajti vsi bi morali biti usmerjeni k odjemalcu. V omenjeni sistem se vključuje vodstvo podjetja, ki z jasnim poslanstvom in vizijo določi politiko kakovosti, ta pa vključuje vsebino in namen organizacije ter okvire za postavljanje ciljev.
13 Politiko kakovosti določi najvišje vodstvo, poznati in razumeti pa jo morajo vsi zaposleni, saj iz nje izhajajo globalni, izvedbeni in tudi osebni cilji. Sistem uravnoteženih kazalnikov pripomore k postavitvi primerne strategije in sistematičnega določanja uravnoteženih kazalnikov učinkovitosti in uspešnosti doseganja ciljev. Dejavniki sistema vodenja kakovosti, ki vplivajo na uvajanje uravnoteženega sistema kazalnikov so naslednji (Šegel 2004, 3): osredotočenost na odjemalca, obvladovanje pooblastil, odgovornosti in kompetentnosti kadrov, usmerjenost organizacije na učinkovito delovanje procesov vodenja, dobro obvladovanje notranje in zunanje komunikacije in dokumentacije, zaposleni morajo poznati in razumeti politiko kakovosti vodstva, cilje procesov ter svoj prispevek k doseganju ciljev, izvajanje presoj oziroma nadzora skladnosti in učinkovitosti delovanja procesov, sistema in po potrebi dobaviteljev, merjenje, nadzor, analiziranje in ukrepanje pri nedoseganju ciljev, nenehne izboljšave kot stalnica vodenja na vseh ravneh. Tudi delovanje in učinkovitost sistema vodenja kakovosti se lahko izboljšata z uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov. S tem se doseže (Šegel 2004, 3): večja zavezanost, vključitev in usklajenost delovanja najvišjega vodstva ter izločanje dvotirnosti vodenja sinergijski učinki in velik poudarek nematerialnih virov, preverjanje, usklajenost in nadzor uvajanja novih metod s sistemom uravnoteženih kazalnikov, politika kakovosti je skladnejša s poslanstvom, vizijo in strategijo organizacije, postavljanje ciljev organizacije po ravneh in funkcijah je metodološko uravnoteženo in usklajeno, nadzorovanje vodenja in doseganja ciljev je metodološko poenoteno, temeljitejšo usmerjenost in osredotočenost na odjemalca. Uvedeni uravnoteženi sitem kazalnikov skupaj z delujočim sistemom vodenja kakovosti lahko daje večjo učinkovitost in uspešnost kot samo en sistem. Zaradi sinergije med sistemoma lahko pričakujemo še več, kajti vsak sistem zase daje več, če je uveden tudi drugi sistem. Za organizirano sistematično uvajanje drugih standardov, metod in sistemov sta že uvedena omenjena sistema zelo dobrodošla, kajti v osnovi je podjetje že usmerjeno k pravim ciljem, vpeljani so mehanizmi nadzora, obvladovanja sprememb in nenehnih izboljšav. Torej ne gre za konkuriranje, kateri sistem, standard ali metoda je boljši v primerjavi z drugim, temveč gre za prizadevanja, da sistematično gradimo in uvajamo, korak za korakom, projekt za projektom, vse novosti usklajeno in usmerjeno k uravnoteženim ciljem organizacije. Podjetje bo izbralo in uvedlo samo tiste sisteme, standarde in metode, ki bodo pripomogli k napredku podjetja in pripeljali k ciljem (Šegel 2004, 2-4).
14 2.4 Vidiki sistema uravnoteženih kazalnikov Metoda uravnoteženega sistema kazalnikov je metoda sodobnega managementa in predstavlja način za udejanjanje vizije, posredovanje in povezovanje, poslovno načrtovanje in učenje organizacije v vseh dejavnostih ter na vseh ravneh. Sistem prikazuje vidike preteklega, sedanjega in prihodnjega stanja, postavlja ravnotežje med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji ter opozarja na potrebne ukrepe za doseganje želenih rezultatov (Ožbolt 2003, 14). Ocenitev organizacije z metodo uravnoteženega sistema kazalnikov je celovita, saj obravnava usmeritve ter merila za spremljanje njihovega uresničevanja po vseh pomembnih vidikih delovanja organizacije, kot jih prikazuje slika 1. Dodatni trije vidiki, naj bi organizaciji zagotovili dobre poslovne rezultate tudi v prihodnosti in vodili organizacijo proti zastavljenim strateškim usmeritvam z zagotavljanjem ravnovesja med vsemi štirimi vidiki (Rožanec in Krisper 2004, 2). SLIKA 1: ŠTIRJE VIDIKI URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV Inovacije in učenje Finančni dosežki Uravnoteženi sistem kazalnikov Ekonomičnost in učinkovitost notranjega procesa Orientiranost k strankam Vir: Rožanec in Krisper (2004,2) 2.4.1 Finančni vidik Oblikovanje uravnoteženega sistema kazalnikov naj bi poslovne enote spodbudilo k povezovanju njihovih finančnih ciljev s strategijo podjetja, kajti le-ti predstavljajo usmeritev ciljev in kazalnikov vseh drugih vidikov sistema. Vsak izbrani kazalnik bi moral biti člen v verigi vzročno posledičnih razmerij, ki privede do izboljšanja finančne uspešnosti. Sistem kazalnikov bi moral začeti opis strategije z dolgoročnimi finančnimi cilji in te nato povezati z zaporedjem ukrepov na področju finančnih procesov, poslovanja s strankami, notranjih procesov ter nazadnje zaposlenih in sistemov, ki so potrebni za dosego zaželene dolgoročne ekonomske uspešnosti (Kaplan in Norton 2002,57). Finančni cilji se lahko močno razlikujejo na vsaki stopnji življenjskega cikla poslovne enote. Zaradi večje razvidnost, navajamo samo tri razvojne stopnje (ibid. 2002, 58-59):
15 Rast Rast vključuje tiste poslovne enote, ki so na začetnih stopnjah svojega življenjskega cikla. Imajo izdelke ali storitve z velikim potencialom rasti. Za izkoristek tega potenciala morajo precejšnja sredstva vložiti v razvoj in krepitev novih izdelkov ter storitev, oblikovanje in razširitev proizvodnih zmogljivosti, gradnjo operativnih zmogljivosti, vlagati v sisteme, infrastrukturo in distribucijske mreže ter gojiti in razvijati odnose s strankami. Splošni finančni cilji za posle na tej stopnji bodo deleži stopnje rasti prihodkov in stopnje rasti prodaje na ciljnih trgih, pri skupinah strank in v regijah. Zrelost Od poslovnih enot na stopnji zrelosti se pričakuje, da bodo obdržale svoj trenutni tržni delež in ga iz leta v leto nekoliko povečevale. Naložbeni projekti bodo usmerjeni k odpravljanju ozkih grl, povečevanju zmogljivosti ter pospeševanju nenehnih izboljšav in ne k vlaganjem, usmerjenim k dolgemu povračilu in rasti. Finančni cilji na tej stopnji poudarjajo tradicionalne finančne kazalnike, kot so donosnost naložbe (ROI), dobičkonosnost poslovnih sredstev (ROCE), ekonomska dodana vrednost. Glavni cilj je torej doseči velik donos kapitala, vloženega v posel. Upadanje Poslovne enote na stopnji upadanja ne upravičujejo več večjih vlaganj, le dovolj za vzdrževanje opreme in zmogljivosti in ne za razširitev ali gradnjo novih. Vsak naložbeni projekt mora imeti natančno določene, kratke dobe vračanja. Glavni cilj je doseči najvišjo možno mero vračanja denarnega toka v podjetje. Za vsako od teh strategij sta Kaplan in Norton odkrila tri finančne usmeritve, ki ženejo poslovno strategijo. In sicer gre za (ibid. 2002, 61) : rast in splet prihodkov, zmanjšanje stroškov/izboljšanje produktivnosti, izraba sredstev/naložbena strategija. Prikaz izbora gibal skupnih finančnih ciljev po treh poslovnih strategijah in treh finančnih usmeritvah je razviden iz tabele 1.
16 TABELA 2: MERJENJE STRATEŠKIH FINANČNIH USMERITEV Rast Zrelost Upadanje Rast in splet prihodkov Stopnja rasti prodaje po segmentih Odstotek prihodkov od novih izdelkov, storitev in strank Delež ciljnih strank in naročil Navzkrižna prodaja Odstotek prihodkov zaradi razširitve uporabnosti Dobičkonosnost strank in proizvodnih linij Dobičkonosnost strank in proizvodnih linij Odstotek nedobičkonosnih strank Zmanjšanje stroškov/izboljšanje produktivnosti Prihodek/Zaposleni Stroški v primerjavi s tekmeci Stopnje zmanjševanja stroškov Posredni odhodki (odstotek od prodaje) Stroški na enoto (na vrsto izdelka, na transakcijo) Izraba sredstev Naložbe (odstotek od prodaje) Raziskave in razvoj (odstotek od prodaje) Delež obratnih sredstev (denarni krog) Dobičkonosnost poslovnih sredstev po ključnih kategorijah Stopnje izrabe sredstev Povračilo Pretok Vir: Kaplan in Norton (2000,61) 2.4.2 Vidik poslovanja s strankami V preteklost so se podjetja lahko osredotočila na svoje notranje zmogljivosti s poudarjanjem uspešnosti izdelkov in tehnoloških inovacij. Toda tista, ki niso razumela potreb svojih strank, so pozneje ugotovila, da jih tekmeci lahko prehitijo z izdelki in storitvami, ki so bolje prilagojena željam strank. Tako podjetja svojo pozornost usmerjajo navzven, proti strankam. Če želijo poslovne enote dosegati dolgoročno finančno uspešnost, morajo nedvomno oblikovati in dobavljati izdelke in storitve, ki jih kupci cenijo. Obstoječe in potencialne stranke na splošno niso homogene. Imajo želje in cenijo drugačne lastnosti izdelka ali storitve. Proces oblikovanja strategije s poglobljeno tržno raziskavo bi moral pokazati različne tržne segmente strank ter njihova pričakovanja glede cene, kakovosti, funkcionalnosti, imidža, ugleda, odnosov in uporabe. Strategija podjetja se potem lahko določi glede na segmente strank in trga, v katere se namerava usmeriti. Uravnoteženi sistem kazalnikov kot opis strategije podjetja bi moral opredeliti cilje na področju poslovanja s strankami v vsakem ciljnem segmentu. Osnovna skupina kazalnikov pri poslovanju s strankami je enaka za vse organizacije in se lahko razporedijo v vzročno verigo odnosov kot prikazuje slika 2.
17 SLIKA 2: VIDIK POSLOVANJA S STRANKAMI - OSNOVNI KAZALNIKI Tržni delež Pridobivanje strank Dobičkonosnost strank Ohranjanje strank Zadovoljstvo strank Vir: Kaplan in Norton (2000, 78) Tržni delež odseva delež poslov posamezne poslovne enote na določenem trgu in sicer glede na število strank, porabljeni denar ali prodano količino enot. Ko se določi ciljna skupina strank, je merjenje tržnega deleža preprosto. Industrijske panoge, stanovska združenja, državni statistični uradi in druge javne ustanove lahko zagotovijo ocene skupne velikosti trga. Zaželen način vzdrževanja ali povečanja doseženega tržnega deleža v ciljnih segmentih strank je gotovo ohranjanje obstoječih strank v teh segmentih. Podjetja, ki lahko brez težav opredelijo vse svoje strank, zlahka preverijo, kako uspešna so v ohranjanju strank v posameznih obdobjih. Poleg ohranjanja strank pa bodo številna podjetja želela izmeriti zvestobo strank tudi z odstotkom povečanega poslovanja z obstoječimi strankami. Ponavadi si podjetja, ki si želijo razširiti poslovanje, zastavijo cilj povečanja števila svojih strank v ciljnih segmentih. Pridobivanje strank bi se lahko merilo s številom novih strank ali skupno prodajo novim strankam v teh segmentih. Tako ohranjanje kot pridobivanje strank vodi izpolnjevanje njihovih potreb. Kazalniki zadovoljstva strank zagotavljajo povratno informacijo o tem, kako uspešno je podjetje. Novejše raziskave so pokazale, da samo doseganje primernih rezultatov na področju zadovoljstva strank ni dovolj za doseganje visoke stopnje zvestobe, za ohranjanje strank in visoko dobičkonosnost. Samo kadar stranke ocenijo svoj nakup za povsem ali izredno zadovoljiv, lahko neko podjetje računa na vnovičen nakup. Nekatera podjetja imajo srečo, da njihove stranke same ocenjujejo vse svoje dobavitelje in sestavljajo ocene ter lestvice. Podjetja pa se žal ne morejo zanašati. Da bodo vsi njihovi ciljni kupci proaktivno zagotavljali povratne informacije o uspešnosti. Tako številna podjetja izvajajo sistematične raziskave zadovoljstva strank. Pri tej raziskavi se lahko uporabijo različne metode: raziskave po pošti, telefonske raziskave sli osebni pogovori. Stroški za te raziskave si
18 sledijo od nizkih do visokih, toda tudi stopnje odzivnosti in vpogleda si sledijo od nizke do visoke. Eden od načinov za doseganje izredno zadovoljnih strank je prodaja izdelkov in storitev po izredno nizkih cenah. Ker sta zadovoljstvo kupcev in visok tržni delež sama po sebi le sredstvo za dosego večjih finančnih donosov, bodo podjetja želela meriti ne le obseg poslovanja s strankami, ampak tudi dobičkonosnost tega poslovanja, zlasti v ciljnih tržnih segmentih. Vsega povpraševanja strank ni mogoče zadovoljiti na načine, ki so za organizacijo dobičkonosni. Zaradi posebno težkih ali zahtevnih storitev mora časih poslovna enota odkloniti posel ali povišati ceno, da bi nadomestila vire, ki morajo biti izkoriščeni za izpolnitev povpraševanja strank. Kazalnik dobičkonosnosti strank lahko pokaže, da določene ciljne stranke niso dobičkonosne. Večja verjetnost je, da se to zgodi z novo pridobljenimi strankami, pri katerih se morajo prizadevanja za pridobitev šele pokriti z dobički od prodaje izdelkov in storitev strankam. Na novo pridobljene stranke, tudi če so trenutno nedobičkonosne, so še vedno veliko vredne zaradi svojega potenciala rasti. Toda za nedobičkonosne stranke, ki so s podjetjem že vrsto let, bodo verjetno potrebni posebni ukrepi, da bodo pridobile na vrednosti. Le-te utegnejo potrebovati novo oblikovane cene storitev ali izdelkov, ki jih veliko uporabljajo, boljše načine za izdelovanje in zagotavljane teh izdelkov in storitev (ibid 2000, 77-82). 2.4.3 Vidik notranjih poslovnih procesov Uravnoteženi sistem kazalnikov, uspešnosti poslovanja se razlikuje od tradicionalnih sistemov merjenja uspešnosti prav po procesu določanja ciljev in kazalnikov uspešnosti vidika notranjih poslovnih procesov. Tradicionalni sistemi merjenja uspešnosti se osredotočajo na nadziranje in izboljševanje obstoječih centrov odgovornosti in oddelkov. Podjetja se pri tem opirajo izključno na finančne kazalnike in na mesečna poročila o odstopanjih pri nadziranju delovanja oddelkov. Veliko organizacij je v tem pogledu napredovalo in finančne kazalnike nadomeščajo s kazalniki kakovosti, donosa, pretoka in trajanja cikla poslovnega procesa. Trendi v zadnjem času spodbujajo podjetja, da merijo uspešnost poslovnih procesov, kot so izpolnjevanje naročil, nabava ter načrtovanje in nadzor proizvodnje, ki segajo v različne organizacijske enote. Ponavadi v podjetjih za tovrstne procese opredelijo in vrednotijo kazalnike stroškov, kakovosti, pretoka in časovnih rokov. V vseh podjetjih skušajo izboljšati kakovost, skrajšati trajanje ciklov, povečati donose, čim bolj povečati pretok in znižati stroške svojih poslovnih procesov. Osredotočanje izključno na krajšanje ciklov, izboljševanje pretoka, kakovosti in stroškov obstoječih procesov ne vodi podjetja do posebne stopnje usposobljenosti. Če vsi poslovni procesi podjetja niso boljši od poslovnih procesov konkurentov, bodo izboljšave le olajšale preživetje podjetja, ne bodo pa vodile do izrazitih in obranljivih konkurenčnih prednosti (Ibid 2000,101-102). Vsako podjetje ima lasten niz procesov, ki ustvarja vrednost in dosega finančne rezultate. Avtorja Norton in Kaplan ugotavljata, da je osnovni model verige vrednosti za podjetja le predloga, ki jo podjetja lahko prilagodijo, ko pripravljajo svoj vidik notranjih poslovnih procesov. Model verige vrednosti vsebuje tri glavne poslovne procese, kot jih prikazuje slika, in sicer gre za proces inovacij, operativni proces in proces poprodajnih storitev.
19 SLIKA 3: VIDIK NOTRANJIH POSLOVNIH PROCESOV MODEL OSNOVNE VERIGE VREDNOSTI Proces poprodajnih Proces inovacij Operativni proces storitev Opredelitev potreb strank Opredeljevanje trga Oblikovanje izdelkov/ ponujanje storitev Proizvodnja izdelkov/ opravljanje storitev Dostava izdelkov/ storitev Storitve za stranke Zadovoljitev potreb strank Vir: Kaplan in Norton (2000,39) Poslovna enota v procesu inovacij raziskuje nastajajoče in prikrite potrebe strank ter nato oblikuje izdelke ali storitve za zadovoljevanje potreb. Kaplan in Norton sta v sodelovanju s podjetji spoznala, da so inovacije odločilen notranji proces podjetja. Biti uspešen, učinkovit in pravočasen v procesu inovacij je za večino podjetij celo pomembnejše kot odličnost njihovih vsakodnevnih operativnih procesov. Kot je razvidno iz slike 3, je proces inovacij sestavljen iz dveh delov. V prvem delu managerji izvajajo tržne raziskave, da bi opredelili velikost trga, lastnosti strank in izhodišča za določitev cen ciljnih izdelkov in storitev. Ko začnejo organizacije razvijati svoje notranje procese, s katerimi zadovoljujejo specifične potrebe strank, postane za organizacijo ključnega pomena pridobivanje natančnih in veljavnih podatkov o velikosti trga in preferencah strank. Operativni proces je krajši del poti ustvarjanja vrednosti v organizaciji. Začne se s prejemom naročila stranke in konča z dostavo izdelka ali storitve stranki. V tem procesu je poudarjen pomen učinkovite, konsistentne in pravočasne dostave konkretnih izdelkov ali storitev konkretnim strankam. Ponavadi so v podjetjih proizvodne procese spremljali in nadzirali s finančnimi kazalniki, kot so standardni stroški, načrtovana sredstva in odstopanja. Toda sčasoma je osredotočanje na ozko usmerjene finančne kazalnike, kot so učinkovitost delovne sile, učinkovitost strojev in odstopanja v prodajnih cenah, podjetja vodilo do izredno slabega poslovanja: zaposlovala so delovno silo in kupovala stroje ter tako ustvarjala zaloge, ne glede na naročila strank, in menjavala dobavitelje, da bi dosegla čim nižje prodajne cene. V zadnjih petnajstih letih so v podjetjih temeljito razvijali kazalnike kakovosti, časovnih ciklov in stroškov operativnih procesov (ibid. 2002,105-114). Zadnja stopnja notranje verige vrednosti so poprodajne storitve. Le-te vključujejo izdajanje jamstev in popravila, popravljanje napak in obravnavo zavračil ter obdelavo plačil. Podjetja, ki nameravajo zadovoljiti pričakovanja ciljnih strank z izjemnimi poprodajnimi storitvami, lahko izmerijo svojo uspešnost z uporabo enakih kazalnikov trajanja, kakovosti in stroškov, kot so opredeljeni v operativnem procesu. S trajanjem cikla od naročila do
20 končne rešitve problema merimo hitrost odziva na napake. S stroškovnim kazalnikom lahko ovrednotimo učinkovitost procesa poprodajnih storitev. S številom popravil v prvem poskusu lahko izmerimo, kolikšen delež strank je bil opravljen po prvem telefonskem klicu in ne po več opravljenih klicih s prošnjo za rešitev problema. V proces poprodajnih storitev vključujemo tudi izdajanje računov in izterjava. Podjetja, ki precej prodajajo na kredit ali na kreditne kartice, specifične za določena podjetja, bodo za svoje procese izdajanja računov, izterjave in reševanja sporov uporabila kazalnike kakovosti, trajanja ciklov in stroškovne kazalnike. V podjetjih, ki se ukvarjajo za ljudi ali za okolje nevarnimi kemikalijami in materiali, bodo začeli uporabljati ključne kazalnike uspešnosti, povezane z varnim odstranjevanjem odpadov in stranskimi izdelki, nastalimi v proizvodnem procesu (ibid. 2000, 115-116). 2.4.4 Vidik učenja in rasti Strokovno usposobljeni in motivirani zaposleni v podjetju so temelj za uresničevanje ciljev in usmeritev. Pri tem gre za izrazito vzročno-posledično razmerje: uresničitev ciljev na področju učenja in rasti namreč omogoča uresničitev ciljev na področju notranjih poslovnih procesov, ti nadalje omogočajo uresničevanje ciljev na področju poslovanja s strankami, njihovo uresničevanje pa doseganje zastavljenih finančnih ciljev (Winterleitner 2004, 11). Izkušnje, ki sta jih Kaplan in Norton z ostalimi sodelavci pri vzpostavljanju uravnoteženega sistema kazalnikov v različnih storitvenih in proizvodnih organizacijah, so jih pripeljale do treh glavnih kategorij vidika učenja in rasti (Kaplan in Norton 2000,135-145): Sposobnosti zaposlenih Organizacije se morajo nenehno izpolnjevati, če želijo ohraniti relativno uspešnost. V primeru, da v organizaciji želijo prerasti uspešnost svojega finančnega poslovanja in poslovanja s strankami, ni dovolj vztrajati pri standardnih postopkih. Ideje o izboljšanju procesov in poslovanja s strankami morajo priti od zaposlenih, ki so najbližje notranjim procesom in strankam. Vse to pa zahteva dodatno usposabljanje zaposlenih, da začnejo kreativno razmišljati za doseganje ciljev organizacije. Trije ključni kazalniki uspešnosti zaposlenih so: o zadovoljstvo zaposlenih, Zadovoljstvo zaposlenih je osnovni pogoj za večjo produktivnost, odzivnost, kakovost in širšo ponudbo storitev. Še posebej pomembna je morala zaposlenih, ki imajo neposreden stik s strankami in so hkrati najslabše plačani in usposobljeni. V podjetjih ponavadi merijo zadovoljstvo zaposlenih z letno raziskavo. o ohranjanje zaposlenih v organizaciji Z ohranjanjem zaposlenih v organizaciji skušajo doseči cilj, da v podjetju zadržijo tiste zaposlene, za katere v organizaciji obstaja dolgoročen interes. Bistvo je, da v organizaciji dolgoročno vlagajo v svoje zaposlene, kar pomeni, da vsi nezaželeni odhodi pomenijo izgubo za intelektualni kapital organizacije. o produktivnost zaposlenih. Produktivnost zaposlenih je kazalnik za merjenje učinka povečanja usposobljenosti zaposlenih ter njihove morale, inovacij, izboljševanja notranjih procesov in zadovoljstva
21 strank. Cilj je povezati rezultat, ki so ga dosegli zaposleni, s številom zaposlenih. Najpogostejši kazalnik so prihodki na zaposlenega. Zmogljivosti informacijskih sistemov Da zaposleni uspešno delujejo v današnjem konkurenčnem okolju, potrebujejo natančne in dobre informacije o strankah, notranjih procesih in finančnih posledicah odločitev.vedeti morajo, v kateri segment spada stranka, da lahko ocenijo, koliko napora morajo vložiti v zadovoljevanje trenutnih potreb in za spoznavanje in izpolnjevanje porajajočih potreb. Motivacija, avtonomnost in usklajevanje. Sistemi nagrajevanja in motiviranja so strateško pomembna in zelo občutljiva tema za vsako podjetje. Kljub temu mnoga podjetja nimajo sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih ali pa je ta sistem slabo razdelan in zastarel, je opozoril Brane Grubar. Mnogi sistemski načini nagrajevanja zaposlenih namreč izvirajo še iz časov, ko je bil temeljni produkcijski dejavnik delo oziroma kapital in zato še zdaleč ne ustrezajo sedanjim potrebam tako organizacij kot zaposlenih, ko prevladuje znanje. V podjetjih se zavedajo, da ustrezen sistem nagrajevanja vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji produktivnosti, zadovoljstvu zaposlenih in da je le tako podjetje sposobno zadržati ključne kadre, ki k organizacijskemu razvoju in uspešnosti največ prispevajo. Preživetje organizacij in njihova uspešnost sta odvisna od managementa in njegove sposobnosti, zagotoviti okolje, vzdušje in klimo, v kateri bo aktiviran ves intelektualni kapital organizacije. Bistvo je, da se zaposlenim omogoči, da postanejo uspešni in motivirani. Vsako podjetje je specifična organizacija s specifičnimi značilnostmi, zato mora biti sistem nagrajevanja izdelan posebej za določeno organizacijo in ni nekega splošnega recepta, je pojasnil Brane Gruban (Dialogos 2004, 2). 2.5 Povezovanje sistema uravnoteženih kazalnikov s strategijo podjetja Strategija je podlaga ali načrt, ki združuje glavne cilje, politiko in delovanje v povezano celoto. Dobro zastavljena in usmerjena strategija pomaga podjetju pri urejanju, pridobivanju in izkoriščanju sredstev in virov v edinstveno stanje, ki temelji na njegovih prednostih in pomanjkljivostih, upoštevaje spremembe v okolju ter možna dejanja izkušenih in veščih nasprotnikov (Kolar 2003, 20). Pristop uravnoteženega sistema kazalnikov je ohranil kazalnike finančne uspešnosti poslovanja in jih dopolnil z vnaprejšnjimi kazalniki, ki so orodje za merjenje gibal in prihodnjega finančnega poslovanja. Vsi cilji in kazalniki v uravnoteženemu sistemu finančni in nefinančni morajo izhajati iz vizije in strategije organizacije. Organizacije z uvedenim sistemom uravnoteženih kazalnikov uresničujejo strategijo z uporabo istih fizičnih in človeških sredstev, z istimi izdelki, obrati, zaposlenimi in strankami. Razlika je le v novi vodstveni ekipi, ki je uporablja omenjeni sistem za osredotočanje vseh poslovnih sredstev organizacije na novo strategijo. Sistem omogoča, da zgradijo novo obliko managementa, in sicer takšnega, ki obvladuje strategijo. Ta sistem ima tri razsežnost: Strategija Uravnoteženi sistem kazalnikov je organizacijam prvi omogočil, da opišejo in posredujejo strategijo na način, ki je razumljiv in ga je mogoče udejaniti.