ZUNANJE IZVAJANJE DEJAVNOSTI TRANSPORTA V PODJETJU ISTRABENZ PLINI d.o.o.

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO ZUNANJE IZVAJANJE DEJAVNOSTI TRANSPORTA V PODJETJU ISTRABENZ PLINI d.o.o. Kandidatka: Tina Cerkvenik Študentka izrednega študija Številka indeksa: 80013257 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Zunanja trgovina Mentor: dr. Anton Ogorelc, izr. prof. Izola, april 2007

2 PREDGOVOR Podjetja so pri iskanju poti do čimvečje učinkovitosti prišla do spoznanja, da se morajo osredotočiti na izvajanje dejavnosti, za katere so najbolj usposobljene. Vse ostale dejavnosti lahko zanje bolj učinkovito in uspešno izvedejo zunanji sodelavci. Cilj diplomskega dela je analizirati nekaj teoretičnih izhodišč outsourcing-a, kot so temeljne faze, kritični dejavniki, prednosti in slabosti, ključni trendi na tržišču logistike ter analiza zunanjega izvajanja dejavnosti transporta v podjetju ISTRABENZ PLINI d.o.o.. V prvem poglavju so predstavljeni trendi zunanjega izvajanja dejavnosti logistike in razlogi za uvedbo zunanjega izvajanja dejavnosti. Prednosti in cilji za podjetje, ki se odloči za prenos izvajanja določene dejavnosti zunanjemu izvajalcu, so: znižanje stroškov oziroma sprememba le-teh iz fiksnih v variabilne stroške, usmeritev podjetja na strateško pomembna področja, pozitivni vpliv na finančni položaj podjetja in na delovno silo, prenos rizika na zunanjega izvajalca ter pridobitev vrhunskega znanja in najsodobnejše tehnologije s strani strokovnjakov, specialistov. Seveda pa obstajajo tudi določene slabosti in tveganja s katerimi se lahko podjetje sreča, in sicer: napačna izbira zunanjega sodelavca, napačna ocena stroškov lastnega izvajanja dejavnosti ter posledično nerealna pričakovanja znižanja stroškov z uvedbo zunanjega izvajalca, negativni vplivi na delovno silo ter možnost notranjega odpora, negativni vpliv na prenos informacij ter odvisnost od zunanjega izvajalca. V drugem poglavju je podrobneje prikazano zunanje izvajanje dejavnosti v praksi. Izločevanje dejavnosti mora biti skrbno načrtovano in v skladu s tem tudi izvedeno. S pripravo poslovnega načrta podjetje pridobi eksplicitne informacije o finančnih in nefinančnih odprtih vprašanjih, o možnih problemih ter o predvidenih koristih ob izločitvi dejavnosti. V tretjem poglavju je prikazan postopek odločanja o zunanjem izvajanju dejavnosti transporta v podjetju ISTRABENZ PLINI d.o.o.. Kakor večina podjetij tudi družba ISTRABENZ PLINI d.o.o. teži k racionalizaciji stroškov in celotnega poslovanja. Po podrobni analizi stanja je bilo ugotovljeno, da je izločevanje lastne transportne dejavnosti dejansko mogoče, saj le-ta ne sodi med ključne, strateške elemente konkurenčne prednosti podjetja. Dosežena kakovost zunanjih izvajalcev ni vprašljiva oz. ni nižja v primerjavi s transportom v podjetju, saj obstoječi zunanji izvajalci že sedaj opravljajo praktično enake dejavnosti kakor interni izvajalci. Skladno z ugotovljenim se je v podjetju sestala ustrezna projektna skupina, ki je pričela z analizo obstoječih in potencialnih zunanjih izvajalcev. Razpršenost poslovnih enot po celotni Sloveniji ter specifičnost zahtev vsake od le-teh sta terjali izbiro različnih zunanjih izvajalcev v različnih kombinacijah, kar je podrobneje opisano v nadaljevanju. 2

3 KAZALO 1 UVOD... 4 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA... 4 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE... 4 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE... 5 1.4 UPORABLJENE RAZISKOVALNE METODE... 5 2 OUTSOURCING ZUNANJE IZVAJANJE DEJAVNOSTI... 6 2.1 KLJUČNI TRENDI NA TRŽIŠČU ZUNANJEGA IZVAJANJA DEJAVNOSTI V LOGISTIKI... 6 2.2 RAZLOGI ZA UVEDBO ZUNANJEGA IZVAJANJA... 8 2.2.1 Prednosti in cilji... 8 2.2.2 Slabosti in tveganja... 9 2.3 KRITIČNI DEJAVNIKI ZA USPEŠNOST ZUNANJEGA IZVAJANJA LOGISTIKE... 11 2.4 FAZE ZUNANJEGA IZVAJANJA... 15 2.4.1 Načrtovanje zunanjega izvajanja dejavnosti... 15 2.4.2 Preučevanje strateških implikacij... 15 2.4.3 Analiza stroškov in poslovnih rezultatov... 15 2.4.4 Izbiranje zunanjih izvajalcev... 16 2.4.5 Pogajanja in pogodba o sodelovanju... 16 2.4.6 Prenos virov... 16 2.4.7 Urejanje odnosov z zunanjim izvajalcem... 17 2.5 UGOTOVITVE...17 3 LOGISTIKA TRETJIH OSEB (TPL)... 20 3.1 SPLOŠNA STORITEV... 21 3.2 STORITVENE STRATEGIJE ZA PONUDNIKE LOGISTIKE TRETJIH OSEB... 23 3.3 USKLAJEVANJE STRATEGIJ DOBAVNE VERIGE IN LOGISTIKE TRETJIH OSEB... 26 3.4 VODSTVENE IMPLIKACIJE... 28 3.5 ZAKLJUČKI... 29 4 ODLOČANJE O ZUNANJEM IZVAJANJU DEJAVNOSTI TRANSPORTA V PODJETJU ISTRABENZ PLINI D.O.O... 31 4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA... 31 4.2 PANOGA IN KONKURENCA... 33 4.3 ANALIZA STANJA... 34 4.3.1 Opredelitev strateškega pomena transporta v podjetju... 38 4.3.2 Zahteve kupcev pri primarnem in sekundarnem transportu... 39 4.3.3 Rezultati analize... 39 4.4 OPREDELITEV KRITERIJEV ZA IZVAJANJE TRANSPORTNE DEJAVNOSTI... 40 4.5 IZBIRA, UVAJANJE IN NADZOR ZUNANJEGA IZVAJALCA... 41 4.5.1 Izbira zunanjega izvajalca... 41 4.5.2 Uvajanje in nadzor zunanjega izvajalca... 43 4.6 UGOTOVITVE...43 4.7 STANJE TRANSPORTA PODJETJA ISTRABENZ PLINI KONEC LETA 2006... 45 5 SKLEP... 49 6 SEZNAM LITERATURE IN VIROV... 52 7 SEZNAM SLIK... 54 8 SEZNAM TABEL... 54 PRILOGA: POGODBA O MEDSEBOJNEM SODELOVANJU... 55 3

4 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Raznolikost potreb ter redkost in omejenost dobrin, ki so potrebne za njihovo zadovoljevanje, zahtevajo od podjetij, da se obnašajo kar se da racionalno. To pomeni, da morajo poslovati na najbolj učinkovit način in s tem dosegati kar se da visoko uspešnost poslovanja. Pri tem igra veliko vlogo hitro spreminjajoče se okolje podjetja, ki ga sestavljajo ekonomsko, politično, tehnološko in družbeno okolje. Za uspešno prilagoditev zunanjim spremembam v poslovnem okolju so podjetja prisiljena ustrezno preoblikovati organizacijo svojega poslovanja. Ena izmed mnogo možnosti je zunanje izvajanje dejavnosti, ki v poslovnem svetu dobiva vedno večji pomen. Podjetja so pri iskanju poti do čim večje učinkovitosti prišla do spoznanja, da se morajo osredotočiti na izvajanje dejavnosti, ki jih dobro poznajo, za katere so najbolj usposobljene in kjer imajo ključne zmožnosti. Vse ostale dejavnosti lahko zanje bolj učinkovito in uspešno izvedejo zunanji izvajalci. Najpomembnejši razlogi za outsourcing so zmanjševanje operativnih stroškov, izboljšana osredotočenost podjetja na svojo glavno dejavnost, konkurenčnost, prenova poslovnih procesov, izboljšanje svojih možnosti prodora na trg ter povečanje kakovosti. Za doseganje uspešnih poslovnih rezultatov je potrebno minimizirati stroške storitev oz. proizvodnje nekega izdelka in transakcijske stroške, povečati izkoriščenost proizvodnih zmogljivosti, izvesti specializacijo, uporabiti nove transportne in komunikacijske tehnologije, poskrbeti za hitrost in točnost dobave, iskati najustreznejše prodajne poti in načine oglaševanja proizvodov ali storitev, izboljšati odnos do kupcev itd. Vse to omogoča podjetju outsourcing. Posledica globalizacije gospodarstva ni zgolj zniževanje stroškov, temveč tudi združevanje, pripojitve in prevzemi podjetij, kakor tudi naraščajoč entuziazem virtualnih podjetij v obliki zunanjega izvajanja. Zunanje izvajanje dejavnosti zmanjša stroške poslovanja in izboljšuje konkurenčnost podjetij (konkurenčno sposobnost). 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je opredeliti zunanje izvajanje dejavnosti kot orodje podjetja za zniževanje stroškov ter maksimiziranje učinkov poslovanja. Outsourcing oz. zunanje izvajanje dejavnosti transporta prikazujem na primeru podjetja ISTRABENZ PLINI d.o.o.. Cilji diplomske naloge so: 1. prikaz teoretičnih izhodišč o outsourcingu (temeljne faze, kritične dejavnike, prednosti in slabosti, ključni trendi na tržišču), 2. analiza outsourcinga v podjetju ISTRABENZ PLINI d.o.o. (analiza stanja, izbira, uvajanje in nadzor zunanjega izvajalca, pogodba o medsebojnem sodelovanju, strategija podjetja in plan prenosa dejavnosti). Osnovne trditve obravnavane teme diplomskega dela so naslednje: 4

5 s prenosom neključnih dejavnosti na zunanje izvajalce se podjetje osredotoči na izvajanje dejavnosti, ki jih dobro pozna, za katere je najbolj usposobljeno in kjer ima ključne zmožnosti; najpomembnejši razlogi za zunanje izvajanje dejavnosti so znižanje stroškov, usmeritev podjetja na strateško pomembna področja, pozitivni vplivi na finančni položaj podjetja in na delovno silo, pridobitev znanja in tehnologije s strani strokovnjakov, povečanje kakovosti storitev, konkurenčnost, ipd; zunanji izvajalec je specialist na svojem področju, uporablja sodobno tehnologijo, zaposluje visoko specializiran kader in izkorišča ekonomijo obsega. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Raziskava se omejuje na preoblikovanje organiziranosti poslovanja podjetja ISTRABENZ PLINI d.o.o. z izločanjem dejavnosti transporta iz podjetja, in sicer zaradi težnje podjetja za doseganje čim uspešnejših poslovnih rezultatov, z zmanjševanjem stroškov storitev oz. proizvodnje, z znižanjem transakcijskih stroškov, s povečanjem izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti, ipd. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode Diplomska naloga je poslovna raziskava, je dinamična, saj proučuje proces nastajanja sprememb po uvedbi zunanjega izvajanja dejavnosti transporta v podjetju ISTRABENZ PLINI d.o.o.. Pri pripravi diplomskega dela sem pristopila k raziskovanju z deskriptivnim pristopom, pri čemer sem uporabila metodo kompilacije, katero označuje postopek povzemanja opazovanj, spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev. 5

6 2 OUTSOURCING ZUNANJE IZVAJANJE DEJAVNOSTI 2.1 Ključni trendi na tržišču zunanjega izvajanja dejavnosti v logistiki 1 Logistika danes pomeni več, kot samo»proces za upravljanje z materiali in njihovo distribucijo«, kajti z elektronsko izmenjavo podatkov so vsi, ki so v proces vključeni, med seboj povezani. IDC jo zato definira kot del procesa, ki vključuje tudi planiranje, oblikovanje, izvajanje pretoka in shranjevanja blaga ter storitev od njihovega izvora do potrošnje. Zunanje izvajanje logistike vključuje uporabo zunanjih podjetij za izvajanje logističnih nalog, ki so se do tedaj opravljale znotraj lastnega podjetja. Vključuje tri vrste dogovorov: 1. logistične transakcije in obdelovalne storitve, 2. zunanje logistično izvajanje poslovnih procesov ter 3. druge storitve (najemanje tovornjakov ipd.). Raziskava IDC se osredotoča na prva dva elementa zunanjega logističnega izvajanja. 1. Logistične transakcije in obdelovalne storitve vključujejo zunanje izvajanje poslovnih aktivnosti, kjer stranka obdrži nadzor pri odločanju. Dobavitelj ponudi platformo in storitve za izvrševanje transakcij. Pogodbe so sklenjene za krajša obdobja (od 6 mesecev do 2 leti) in odnos ostane na osnovi dobavitelj-kupec. 2. Pri zunanjem izvajanju logističnih poslovnih procesov ne gre le za fizični premik izdelkov, ampak tudi za vse procese, ki so potrebni za optimizacijo dejavnosti. Uspešnost sodelovanja se odraža npr. pri višini stroškov, rokih oddaje, poškodovanju izdelkov med prevozom. KAKO PODJETJA DANES OBRAVNAVAJO SVOJE LOGISTIČNE PROCESE? Podjetja se odločajo, katere naloge obdržati znotraj podjetja in kaj dati v roke zunanjim izvajalcem. Ob odločanju se pojavijo nekatera vprašanja: - Kako lahko izboljšamo učinkovitost logističnih procesov? - Kje lahko zmanjšamo stroške? - Kako lahko povečamo zadovoljstvo strank? - Kako lahko uporabimo internet in nove tehnologije v svoj prid brez zvišanja stroškov? KAJ PRENAŠAMO NA ZUNANJE IZVAJALCE? - Skladiščenje in distribucijo, - prevoz, - plačilo voznin, - pakiranje Gonilni dejavniki zunanjega izvajanja logistike - Podjetja se lahko s prenosom logističnih poslovnih procesov na zunanjega izvajalca osredotočijo na proizvodnjo, marketing in pridobivanje strank. 1 Povzeto po Ravi, 2001. 6

7 - Ker se tehnologija izredno hitro razvija, morajo podjetja, ki želijo biti konkurenčna, slediti trendom zunanjega izvajanja. - Zunanji izvajalci lahko nudijo: o ugodnosti po ekonomiji obsega, o primerjalne podatke konkurenčnih logističnih postopkov, o sklenitev pogodb s prevozniki, o strokovno pomoč, o tehnologijo. - Podjetja nimajo ne časa ne denarja, da bi sledila vsem najnovejšim trendom informacijske tehnologije. Raje se zato poslužujejo zunanjih sodelavcev. - Strmijo k visokim donosom na notranjih investicijah in zmanjšanju zunanjih investicij. - E-poslovanje se bo izredno povečalo v naslednjih letih in zunanje izvajanje določenih storitev lahko zelo pomaga manjšim podjetjem ali takim, ki šele začenjajo. - Vedno več podjetij išče preko interneta možnosti za zunanje izvajanje storitev, ker se zavedajo številnih pozitivnih učinkov, ki jih lahko prinesejo. Zaviralni dejavniki zunanjega izvajanja logistike: - Strah, da bo zunanji izvajalec prenesel pomembne podatke drugim podjetjem ali celo tekmecem. - Pomanjkanje zaupanja v zunanje izvajalce, ker se bojijo, da slednji ne bodo uspešno opravljali svojih dolžnosti (ne sklepajo torej pogodb za daljša obdobja). - Podjetjem ni povsem jasno, kako jim lahko tovrstno sodelovanje koristi. - Podjetja se nerada spreminjajo, ker menijo, da bi spremembe imele negativne vplive (npr. skrbi jih geografska oddaljenost sodelujočih podjetij). TRENDI POVPRAŠEVANJA - Velika podjetja Že več let uporabljajo zunanje izvajanje, ker se zavedajo pozitivnih učinkov (npr. od zunanjih izvajalcev lahko zahtevajo višje standarde kot od internih izvajalcev). Racionaliziranje števila zunanjih izvajalcev - predvsem zato, da bi lahko nad njimi obdržali nadzor in imeli več storitev na enem mestu. Stalnost obstoječih odnosov in procesov - podjetja iščejo stalnost z zunanjimi izvajalci. Zelo pomembna je logistika tretjih oseb in prevoznikov, ker sodelovanje ponavadi traja že desetletja in bi želeli, da bi bilo tako tudi v prihodnje. - Srednje velika podjetja Želijo predvsem zmanjšati stroške. Zunanji izvajalci opravljajo predvsem skladiščenje in distribucijo. Podjetja bi od zunanjih izvajalec rada dosegla to, da bi sodelovali z več manjšimi podjetji, da bi bila kot eno veliko skupno podjetje in tako zanje dosegali bolj ugodne cene. - Majhna in nova podjetja Zunanje izvajanje jim omogoča, da imajo dostop do sistemov, ki bi jim bili drugače nedostopni in se tako osredotočijo na rast podjetja. 7

8 TRENDI, KI PRISPEVAJO K RASTI ZUNANJEGA IZVAJANJA LOGISTIKE Podjetja iščejo zunanje sodelavce, ki jim lahko ponudijo celostno paleto storitev, zato da bi lahko imeli večjo preglednost nad celotnim poslovanjem. Tudi zunanji izvajalci poskušajo razširiti paleto svojih storitev in se med seboj povezujejo. ŠIRITEV INTERNETNIH STORITEV V LOGISTIKI Mnogo zunanjih izvajalcev se želi razlikovati od preostalih, zato se osredotočajo na integriranje tehnologije in storitev. Vendar za vse to ni uspešen korak. Kar zajema odločanje znotraj podjetij, se želi zmanjšati stroške tako, da se omogoči tistim, ki bodo odločitve morali sprejeti, da imajo dostop do vseh potrebnih podatkov. Potrebujejo torej sisteme, ki omogočajo konvergenco osrednjih podatkov in decentralizacijo odločanja. Napredek v internetni tehnologiji omogoča dostop do podatkov na daljavo s pomočjo skupnih platform. Podjetje se odloči za zunanje izvajanje logistike, ker želi povečati storilnost in zmanjšati stroške. SKLENITEV ZAVEZNIŠTEV ZA IZBOLJŠANJE KOMPATIBILNOSTI STORITEV Storitve, ki jih bodo stranke zahtevale od zunanjih izvajalcev, bodo postale čedalje bolj zapletene in kompleksne. Od njih se zahteva vedno večja kompetenca in znanje. Zato ponudniki sklepajo zavezništva, da bi čim bolje ustregli potrebam strank, utrdili svojo ponudbo, se geografsko razširili in si pridobili več strank. Ponudniki in stranke se vedno bolj poslužujejo interneta. Ponudniki so predvideli večjo rast od dejanske, vendar rezultati so vseeno pozitivni. Zavedajo se tudi, da ne morejo obstajati brez povezave z obstoječimi procesi in sistemi. Uspešnost podjetij bo v prihodnje odvisna od njihove sposobnosti, da se razvijajo in istočasno upoštevajo strankine zahteve za konvergenco poslovnih procesov in tehnologij. 2.2 Razlogi za uvedbo zunanjega izvajanja 2.2.1 Prednosti in cilji Znižanje stroškov 2 Stroški dejavnosti, katero prevzame zunanji izvajalec v izvajanje se za podjetje spremenijo iz fiksnih v variabilne. Podjetju ni več potrebno vlaganje lastnih denarnih sredstev v dodatno najemanje kadrov, sprotno izobraževanje le-teh, vlaganje v opremo, informacijski sistem in tehnologijo, itd. Usmeritev podjetja na strateško pomembna področja Podjetje izloči neključne dejavnosti iz svojega delovanja in se osredotoči na vodenje in razvoj svoje ključne dejavnosti, omogoči optimalno izrabo človeškega potenciala znotraj podjetja, od rutinskih nalog se preusmerijo na strateško pomembna področja, s čemer pridobi konkurenčno prednost. 2 Povzeto po Greaver II, 1999. 8

9 Pozitivni vplivi na delovno silo 3 Z izločanjem aktivnosti iz podjetja mnogokrat podjetje izloči tudi zaposlene, ki so to aktivnost izvajale do takrat v podjetju. Le-ti pri novemu delodajalcu pričnejo izvajati dejavnost, ki zanj postane ključnega pomena, postanejo bolj motivirani in hkrati lahko pridobijo možnost za napredovanje. Pozitivni vplivi na finančni položaj podjetja: na vrednost delnic, na bilanco stanja, na pritok denarnih sredstev, dogovor glede plačila za izvedeno storitev, itd. Prenos rizika na zunanjega izvajalca Z najemanjem zunanjih izvajalcev lahko podjetje prenese del tveganja in morebitne težave na zunanjega izvajalca. Tveganje, ki je povezano s posameznim sestavnim delom ali tehnologijo, lahko podjetje razporedi na večje število zunanjih izvajalcev, tako pa zmanjša lastno tveganje v zvezi z morebitnim neuspehom raziskovalnih programov (Bongard, 1994; povzeto po Uršič, 2002.) Pridobitev znanja in tehnologije s strani strokovnjakov, specialistov Zunanji izvajalec je specialist na svojem področju in stalno vlaga v najnovejšo tehnologijo. S prenosom dejavnosti na zunanjega izvajalca lahko podjetje pridobi znanja s področja dejavnosti, na katerih ni povsem "doma", ki pa so nujne za obstanek v konkurenčnem okolju. Storitev, ki jo opravlja zunanji izvajalec specialist, je in mora biti kakovostnejša. (Outsourcing in the FTSE 100. Episode Two: Impact on Financial Performance, 2001; povzeto po Uršič, 2002.) 2.2.2 Slabosti in tveganja 4 Napačna izbira zunanjega sodelavca Številni avtorji so enotnega mnenja, da je največja nevarnost zunanjega izvajanja dejavnosti v napačni izbiri partnerja. Tveganje neuspešnega sodelovanja obstaja že v primeru, če ima partner drugačno kulturo. Napačna izbira partnerja lahko namreč uniči bistvene elemente uspeha podjetja kot so sloves, zadovoljstvo strank, odzivnost na priložnosti in krizne situacije. (Avoid a Multi-Million Dollar Mistake; povzeto po Uršič, 2002.) Napačna ocena stroškov lastnega izvajanja dejavnosti ter posledično nerealna pričakovanja stroškov zunanjega izvajanja Če podjetje preceni lastne proizvodne stroške in fiksne stroške, ki jih je dejansko mogoče zmanjšati, po drugi strani pa podceni stroške uvedbe, usklajevanja, komuniciranja in nadzora, lahko zunanje izvajanje dejavnosti zmanjša načrtovane prihranke ali celo zviša stroške, višji stroški pa zmanjšajo učinkovitost poslovanja. 3 Povzeto po Greaver II, 1999. 4 Povzeto po Uršič, 2002. 9

10 Negativni vplivi na delovno silo in notranji odpor Zaposleni se upirajo iz različnih razlogov: strah jih je pred spremembami, izgubo službe, občutkom izgube dela moči, počutijo se ogrožene, zagovarjajo star način dela. V podjetjih se sprožijo govorice o odvečnosti nekaterih delavcev, o prerazporeditvi k novim nalogam, o ukinitvi ugodnosti. Vse to znatno vpliva na produktivnost, ki v tem obdobju močno pade. (Bongard, 1994; povzeto po Uršič, 2002). Notranji odpor je lahko posledica nezaupanja v zunanjega izvajalca, neujemanje organizacijskih kultur, neuspešnosti zunanjega izvajalca. Le-ta se manifestira kot pasivnost posameznikov na strani naročnika. (Avoid a Multi-Million Dollar Mistake, 1998; povzeto po Uršič, 2002). Velikokrat se zgodi, da naročniki pozabijo dejstvo, da praktično noben zunanji izvajalec ne bo nikoli poznal poslovanja podjetja tako dobro, kot ga poznajo zaposleni v podjetju samem. Naročnik mora na projektu zunanjega izvajanja obdržati nekaj ljudi, ki poznajo to delo, da lažje nadzirajo in koordinirajo delo z zunanjim izvajalcem. Negativni vplivi na znanje in tehnologijo Podjetje lahko napačno oceni dejavnost, katero želi odtujiti in prepustiti v izvajanje zunanjemu izvajalcu in tako zmanjša lastni intelektualni kapital. Zato se mora zavedati, da zunanji izvajalec lahko predčasno prekine sodelovanje oz. začne sodelovati z njegovimi konkurenti ter na tak način povzroči podjetju, da začne izgubljati svoje konkurenčne prednosti na trgu, kar vodi k ogrožanju blagovne znamke in tržnega položaja. Negativni vplivi na prenos informacij Posamezni zunanji izvajalci lahko skrivajo informacije, ki so bistvene za nemoteno poslovanje podjetja. Tako lahko zunanji izvajalec pričakuje težave z delovno silo, z dobavo opreme, surovin in podobnim, vendar tega ne pove naročniku. Potem ko težave nastopijo, je za naročnika že prepozno, da bi si poiskal drugega zunanjega izvajalca. Podobna težava lahko nastane pri podjetjih, kjer imajo zunanji izvajalci takšne informacije, ki bi jih podjetja zelo težko dobila pri drugih zunanjih izvajalcih, kot npr. informacije izvajalcev, ki opravljajo tržne raziskave, razvijajo računalniške aplikacije, pravni strokovnjaki, torej vse vrste informacij, ki bi jih naročnik in katerikoli drugi zunanji izvajalec težko reproduciral enako učinkovito. Odvisnost od zunanjega izvajalca Premajhna povezanost in koordinacija poslovanja vodita k izgubi nadzora nad zunanjim izvajalcem ter posledično k vedno večji odvisnosti od zunanjega partnerja. Ko gre za strokovno zapletene aktivnosti, ki se jih ne da enostavno posnemati, je nevarnost toliko večja, saj jih podjetje ne more hitro prenesti nazaj oz. naročiti pri drugem izvajalcu. Odvisnost od zunanjih partnerjev sama po sebi še ni problem, mora pa biti kontrolirana, saj povečuje pogajalsko moč zunanjega izvajalca. 10

11 2.3 Kritični dejavniki za uspešnost zunanjega izvajanja logistike 5 Izvedbe večjih poslovnih sprememb predstavljajo velik izziv, predvsem če zajemajo tudi spremembe za osebje. Zunanje izvajanje ni izjema. Vendar z izvedbo nekaj osnovnih nadzorov lahko zunanje izvajanje storitev postane harmonično napredovanje proti novemu načinu dela. Uspešno vodena tranzicija bo privedla do uspešnih zaključkov in pridobitev za vse strani. V nadaljevanju so podani ključni dejavniki za uspešno zunanje izvajanje, in sicer: 1. zaupanje in podpora vodstva, 2. pravi ljudje v timu, ki izvajajo zunanjo dejavnost, 3. jasna vizija, 4. jasno določen cilj, 5. dobra finančna podlaga, 6. racionalen postopek (uporaba 7 faz metodologije zunanjega izvajanja), 7. ustrezna izbira izvajalca (ponudnik storitev mora imeti kulturno ustreznost kot tudi osnovne pristojnosti), 8. sporazumna pogodba in definiranje storitev zunanjega izvajanja (pogodba določa odgovornosti in dogovor o ključnih kazalnikih storitev), 9. sprejemanje odgovornosti, 10. izpeljava tranzicijske faze kot projekt, 11. obdržanje konkurenčnega pritiska (možnost prehoda k novemu prodajalcu s primernimi stroški in tveganjem; zmožnost, da od izvajalca zahtevate, da zagotovi tržne cene in pogoje), 12. iskren, odprt in pošten pretok informacij, predvsem ko vplivajo na osebje, 13. podpora in spoštovanje posameznikov ter možnosti za osebno rast premeščenega osebja, 14. izboljšana stopnja storitev in komercialna donosnost za obe strani. Zaupanje in podpora vodstva v obeh organizacijah Strateški cilji, kot npr. pobude za zunanje izvajanje, morajo izvirati iz vodstva podjetja. Člani vodstva si morajo jasno zastaviti cilje in vizijo pobude za zunanje izvajanje ter predstaviti, kako bo ta proces koristil podjetju. Vodstva dandanes gledajo v prihodnost in se zavedajo, da morajo za uspešno zunanje izvajanje podjetja vložiti veliko dela, tudi po podpisu pogodbe. Na žalost pa ni bilo vedno tako. Kombinacija negotovosti in premajhne pozornosti za kritične detajle so privedle do sedanjega stanja. Skupina The Gartner Group namreč meni, da bo 25% pogodb za zunanje izvajanje revidiranih ali prekinjenih v roku treh let. Neprestana skrb za odnose je zelo pomembna. Člani vodstva morajo biti aktivno vključeni v času izvajanja pogodbe. Zaupanje in podpora vodstva sta zelo pomembna dejavnika predvsem zato, ker vodstvo lahko zagotovi potrebni kapital in sredstva za projekt ter poskrbi za strateško vodenje in ponudi primerne rešitve za nastale ovire. 5 Povzeto po Brown, 2003. 11

12 Zunanje izvajanje ponavadi vključuje sprejemanje pomembnih odločitev na področjih, kot so npr. politika človeških virov, odnosi med uslužbenci, finance, število udeležencev, varnost, poslovna strategija, informacijska tehnologija. Če slednje odločitve niso jasne in sprejete na primerni stopnji, je tranzicija lahko ogrožena. Neprestana podpora je tudi potrebna za zagotovitev primerne stopnje pregleda storitev in strateškega planiranja. Pravi ljudje v timu, ki izvaja zunanjo dejavnost Proces zunanjega izvajanja se lahko zelo hitro izjalovi zaradi svoje zapletenosti. Uspeh je zato odvisen od tima, ki bo lahko hitro sprejemal odločitve. Zunanje izvajanje ogroža strukturo obstoječega vodstva; zato je potreben najustreznejši zunanji izvajalec. Zunanje izvajanje je zelo zapleteno, kajti gre za prepletanje poslovnih, tehničnih, finančnih in pravnih zadev; oseba ali tim mora zato prevzeti odgovornost za integrirano analizo. Ko bo transakcija zaključena, bo tim za zunanje izvajanje razumel strukturo in naloge ter tako bil v dobrem položaju za uspešno vodenje zunanjega izvajalca. Jasna vizija Brez jasne vizije se lahko proces zelo zavleče, podraži in postane duhomoren. Tim za zunanje izvajanje potrebuje podporo vodstva za premagovanje notranjih odporov do sprememb v strukturi vodstva in poklicnih poteh. Transakcije zunanjega izvajanja so večinoma dolgoročne in jih je težko povsem spremeniti. Popraviti storjene napake je zato lahko zelo težko. Jasno določen cilj Zunanji izvajalci ne morejo določiti cene, dokler ne vedo, kakšne naloge bodo morali izvrševati. Če pa je cena navedena na podlagi slabo določenih nalog, ponavadi vključuje rizično premijo, saj naloge lahko vključujejo večji rizik od dejansko prikazanega. Zunanji izvajalci se bodo morda odločili, da ne bodo porabili časa in sredstev za pripravo izčrpne ponudbe za tiste stranke, ki imajo slabo definirane naloge, saj menijo, da se tovrstne stranke ne bodo odločile za zunanje izvajanje, vse dokler ne bodo njihovi cilji jasno določeni. Zunanji izvajalci bodo izvajali le naloge, ki so točno določene v pogodbi, nedoločene naloge zato po vsej verjetnosti ne bodo izvedene oziroma bodo izvedene proti dodatnemu plačilu. Dobra finančna podlaga Da bi se člani vodstva odločili za zunanje izvajanje, morajo ponavadi oceniti notranje in zunanje stroške. Stranka potrebuje referenčne podatke, da jih lahko primerja s predlaganimi cenami zunanjega izvajalca. Če se cena zunanjega izvajalca zelo razlikuje od cene stranke, je zelo verjetno, da sta izvajalec in stranka uporabila različne predpostavke oz. osnove. V primeru, da se podjetje pogaja le z enim zunanjim izvajalcem (''izključen vir'' zunanjega izvajanja), so njegovi sedanji notranji stroški morda najboljša osnova za pogajanje o ceni ponujenih storitev. Racionalen postopek (uporaba 7 faz metodologije zunanjega izvajanja) Napake, storjene pri zunanjem izvajanju, je težko ali nemogoče popraviti. Zunanje izvajanje prenese nadzor nad izvedbo nalog iz podjetja na novega izvajalca, pri čemer imajo lahko napake zelo hude posledice. 12

13 Ustrezna izbira zunanjega izvajalca Izbira ustreznega zunanjega izvajalca je pogosto najpomembnejši dejavnik uspeha. Ko enkrat izberemo zunanjega izvajalca, ga veliko težje zamenjamo, kot pa druge ključne določbe v zunanjem izvajanju. Sporazumna pogodba in definiranje storitev zunanjega izvajanja Obstaja več kritičnih sestavnih delov dobrega dogovora o zunanjem izvajanju. Že od samega začetka, bi poudarek moral biti na sklepanju primerne pogodbe za obe strani, ne pa na tem, kdo bo zaključil boljšo kupčijo. Ker je vsak vidik zunanjega izvajanja določen v pogodbi, morata tako podjetje kot izvajalec doseči popolno soglasje. Pogodbo razumemo kot faktor uspešnosti, le-ta namreč določa stroške in odgovornosti ter smernice za izvajanje sodelovanja, kot tudi način reševanja morebitnih sporov. Pomembno je, da vse strani razumejo pričakovanja ostalih in da obstaja trdna pogodbena osnova, s katero se lahko posluje z novim partnerjem. Objektivna merila bi morala biti določena za oceno stroškov storitve. Določitev in sporazumno sprejetje meril sta ključna predmeta izročitve projekta zunanjega izvajanja. Ponavadi so ta merila dokumentirana in formalno dorečena v dogovoru o storitvah. To pomaga pri upravljanju strateških odnosov med podjetjem in zunanjim izvajalcem ter vključuje ugotavljanje odgovornosti, ki je ključnega pomena pri spremembah procesov. Uspešni odnosi pri zunanjem izvajanju se osredotočajo na rezultate. Zato da bodo ti rezultati imeli pravi pomen, morajo biti objektivni, izmerljivi, določljivi in primerljivi z v naprej določenimi kriteriji. Sprejemanje odgovornosti Zunanje izvajanje dejavnosti vključuje povečano stopnjo medsebojne odvisnosti med podjetjem in dobaviteljem, ki opravlja zunanje izvajanje storitev. Zunanji izvajalec zagotavlja podjetju pomembne storitve in je odgovoren za zanesljivost in učinkovitost leteh. Skupno prevzemanje določenih odgovornosti je ključno za uspešno doseganje rezultatov. Izpeljava tranzicijske faze kot projekt Zato da bi povečali prednosti in zagotovili osredotočenost, je potrebno izvesti tranzicijsko stopnjo kot projekt. To bo zagotovilo: jasno določeno vizijo, končne izsledke, vloge in odgovornosti, gladek prehod z notranje k zunanji izvedbi storitev ter jasen nadzor in merila napredovanja. Projekti so obdobja organiziranih poslovnih sprememb; imajo začetek, sredino in konec. Zunanje izvajanje je pomembna poslovna odločitev, ne moremo zato dovoliti, da se 'kar zgodi'. Izvedba storitev mora biti neprestano nadzirana. Obdržanje pritiska konkurence Konkurenčni pritisk prikaže udeležence na tržišču v najboljši luči. Brez neprestanega konkurenčnega pritiska začne strankin vpliv dramatično upadati na različnih stopnjah zunanjega izvajanja, kot na primer: ko so vsi pogajalski napori usmerjeni na enega zunanjega izvajalca, ko je podpisano pismo o nameri ali ko je podobna obveznost podaljšana, ko pride do objave izbranega zunanjega izvajalca, ko je pogodba podpisana, 13

14 ko je strankina zmožnost opravljanja funkcije prenesena na zunanjega izvajalca. Konkurenčni pritisk postavi podjetje in zunanjega izvajalca na isto raven tako, kakor pogodbena ali zakonska sredstva ne uspejo. Nadziranje sodelovanja vključuje upravljanje pogodbe, merjenje uspešnosti, plačevanje računov, obravnavanje sporov, stopnjevanje resnih težav in zagotovitev s strani podjetja sredstev, ki jih je obljubil. Neuspeh je pogosto posledica nesposobnosti izvršitve dogovorjenega. Slabo upravljanje odnosov povzroči neskladne rezultate in pričakovanja. To povzroči prekinitev v komunikaciji, ki posledično vodi do nezadovoljstva ali nezmožnosti prepoznanja kulturne vrzeli. Iskren, odprt in pošten pretok informacij, predvsem v primeru, če vpliva na osebje Odprta in iskrena komunikacija je tako potrebna kot medsebojno spoštovanje in prevzemanje odgovornosti. Odprt dialog z osebjem, na katerega bo zunanje izvajanje vplivalo, je zelo pomemben. Spremenijo se njihove službene naloge in del osebja je lahko premeščen k novemu dobavitelju storitev. Le-to lahko povzroči strah in zaskrbljenost med zaposlenimi, če dejstva in ugodnosti niso posredovana na jasen, odprt in pošten način. Potrebno bi bilo v naprej določiti strategijo komunikacije ter določiti in zadovoljiti njihove zahteve po informacijah. Za program je ključnega pomena nadziranje spremembe. Natančna določitev zahtev delničarjev ali lastnikov je prva stopnja tega procesa. Odprti komunikacijski kanali v tem obdobju pa so bistvenega pomena za nadaljnji uspeh. Vsi sodelujoči bi morali biti vključeni v ta proces. Podpora in spoštovanje posameznikov ter možnosti za osebno rast premeščenega osebja Proces zunanjega izvajanja ponavadi vpliva na posameznike, ker spremeni njihovo službeno vlogo, postopke in pogosto celo delodajalca. Tako podjetje kakor tudi zunanji izvajalec bi morala upoštevati potrebe zaposlenih, saj bodo potrebovali njihovo podporo ter spoštljivo ravnanje skozi celoten proces, kar bo prispevalo k njihovi bodoči učinkovitosti. Zunanje izvajanje ima lahko precejšnje osebne koristi za zaposlene, ki bodo premeščeni k novemu zunanjemu izvajalcu storitev. Le-ta mora zaposlenim zagotoviti ustrezne naloge, kar jim lahko omogoči osebni razvoj in boljše identificiranje spretnosti. Premeščeni zaposleni pogosto menijo, da njihova službena pot doseže nove razsežnosti, ko so njihove zamisli za izboljšanje in osebno rast upoštevane pri novemu delodajalcu. Izboljšana stopnja storitev in komercialna donosnost za obe strani Najpomembnejši dejavnik za uspešno sodelovanje pri zunanjem logističnem izvajanju je izboljšana stopnja storitev. Povečana stopnja storitev je pomembna, ker se navezuje na tekmovalen položaj izvajalca povečanje stopnje storitev je osnova pri odločanju za zunanje izvajanje. V večini primerov zunanji ponudnik izvajanja storitev lahko preskrbi oz. izvede isto storitev po nižji ceni. Vedno več poslovnih podjetij spoznava, da zunanje izvajanje lahko prinese storitvi višjo ceno zaradi dodane vrednosti. Dražja storitev, ki dobro deluje, je vrednejša kot cenejša storitev, ki ne deluje. 14

15 2.4 Faze zunanjega izvajanja 6 2.4.1 Načrtovanje zunanjega izvajanja dejavnosti Podjetje mora pred odločitvijo o zunanjem izvajanju izvesti podrobno analizo o smotrnosti le tega. Brez podrobne analize prednosti, pomanjkljivosti, koristi, tveganj in stroškov, ki so povezani z zunanjim izvajanjem dejavnosti, podjetje ne bo uspelo iztisniti iz zunanjega izvajanja tistega, kar bi lahko. V fazi načrtovanja je potrebno ustanoviti posebno projektno skupino, ki določi cilje zunanjega izvajanja, način zunanjega izvajanja, plan aktivnosti, roke za izvedbo; opredeli merila za določanje uspešnosti in odgovornosti posameznikov ter obvešča zaposlene o odločitvah glede zunanjega izvajanja. 2.4.2 Preučevanje strateških implikacij V tej fazi mora vodstvo podjetja oceniti, ali se odločitve o zunanjem izvajanju skladajo z vizijo, strategijo podjetja kot celoto, organizacijo podjetja ter konkurenčnimi prednostmi podjetja. Dobro izoblikovana vizija, ki vsebuje koncepte, kot so osredotočenje na ključne dejavnosti in oddaja ostalih neključnih v zunanje izvajanje, pripomore projektni skupini, da poveže cilje zunanjega izvajanja s strategijo podjetja. Zelo pomembno je tudi, da vsi zaposleni razumejo predajo izvajanja neključnih dejavnosti zunanjemu izvajalcu kot orodje za dosego vizije podjetja. 2.4.3 Analiza stroškov in poslovnih rezultatov V tej fazi mora projektna skupina analizirati obstoječe stroške podjetja in jih primerjati s stroški oz. ponudbami zunanjih izvajalcev. Ugotoviti mora, kateri stroški bi izginili in kateri bi se pojavili z zunanjim izvajanjem. Pomembna je tudi analiza tekočega poslovanja, da bo po uvedbi zunanjega izvajanja dejavnosti možna primerjava doseženih rezultatov. Poleg analize obstoječih in predvidenih stroškov mora podjetje analizirati tudi trenutno uspešnost in pričakovano uspešnost poslovanja, in sicer: produktivnost, kvaliteto, pravočasnost, trajanje poslovnega ciklusa, izkoriščanje zmogljivosti, kreativnost, merjenje rezultatov aktivnosti, merjenje različnih finančnih kazalcev (prihodki, dodana vrednost, dobiček na delnico, itd.) (povzeto po Greaver II, 1999). Ne nazadnje se mora podjetje osredotočiti še na svoje premoženje, kot npr. na objekte, opremo, tehnologijo. Za vsak del premoženja je potrebno ugotoviti, ali pripada dejavnosti, ki se odda v zunanje izvajanje ali ne. Pojavijo se vprašanja, ali gre za del premoženja, ki je direktno vezano na oddano dejavnost, ali se uporablja tudi pri drugih aktivnostih, ali naj se zadevni del premoženja proda ali odda v najem zunanjemu izvajalcu, kakšna je tržna vrednost le-tega, itd. (povzeto po Greaver II, 1999). Določanje tržne vrednosti vsakega dela premoženja, ki bo preneseno na zunanjega izvajalca, predstavlja zagotovilo, da bo 6 Povzeto po Greaver, 1999. 15

16 podjetje dobilo ustrezno plačilo za preneseno premoženje. Če preneseno premoženje predstavlja pomembno korist pri procesu zunanjega izvajanja dejavnosti, potem bo podjetje hotelo samo določiti vrednost plačila. V nasprotnem primeru, ko to premoženje ne predstavlja velike pomembnosti pri samem procesu zunanjega izvajanja, pa se bo cena premoženja določila na trgu. 2.4.4 Izbiranje zunanjih izvajalcev Ta faza je sestavljena iz več podfaz. Sprva je potrebno postaviti kriterije za izbiro ustreznih zunanjih izvajalcev, ki temeljijo na razlogih za zunanje izvajanje dejavnosti. Projektna skupina pripravi seznam zahtev oz. profil zunanjega izvajalca, ki bi ustrezal zahtevam in potrebam podjetja. Nato sledi iskanje ustreznih izvajalcev, pri čemer si podjetje pomaga z oglasi, s priporočili poslovnih partnerjev, itd. Na podlagi izbranih informacij podjetje pošlje razpis za ponudbo potencialnim zunanjim izvajalcem, nato pa na podlagi podrobne analize prejetih ponudb izbere najprimernejšega zunanjega izvajalca, s katerim prične pogajanja za podpis ustrezne medsebojne pogodbe o sodelovanju. 2.4.5 Pogajanja in pogodba o sodelovanju Za uspešno zunanje izvajanje dejavnosti je potreben tudi jasen dokument o medsebojnih odnosih. Podjetje se mora osredotočiti predvsem na kakovost in obseg opravljanja storitev, raven uspešnosti, vprašanja v zvezi z vodenjem in zagotavljanjem potrebnih virov, cene, možne odmike, prenehanje pogodbe, pogodbene kazni, itd. Podjetje mora tudi predvideti najbolj pesimističen scenarij in skupaj z zunanjim izvajalcem sestaviti okviren načrt ukrepanj, če bi prišlo do njegove uresničitve. 2.4.6 Prenos virov Ključnega pomena je, da podjetje že v samem začetku odločanja o zunanjem izvajanju dejavnosti obvesti zaposlene, ki so s tem neposredno povezani. Neobveščenost oz. neseznanjenost z odločitvijo podjetja o morebitnem zunanjem izvajanju lahko med zaposlenimi povzroči veliko negativnih reakcij in nervoze, kar pa negativno vpliva na produktivnost poslovanja ter na nadaljnji proces zunanjega izvajanja. Podjetje mora vsakemu posamezniku predstaviti finančne in poslovne zadeve, vključno s plačami, odškodninami in pokojninskimi zadevami, tudi če nimajo možnosti druge zaposlitve v podjetju. Podjetje mora poskrbeti, da zunanji izvajalec pri izbiri zaposlenih ne izvaja kakršnekoli diskriminacije, v izogib potencialnim tožbam s strani odpuščenih. Podjetje lahko ustanovi svetovalno službo, ki svetuje in spodbuja zaposlene k prestopu k zunanjemu izvajalcu. Interes podjetja je čimhitrejši prestop zaposlenih k zunanjemu izvajalcu, da se izvajanje dejavnosti lahko čimprej začne. 16

17 2.4.7 Urejanje odnosov z zunanjim izvajalcem Za uspešnost zunanjega izvajanja je ključno, da podjetje z zunanjim izvajalcem razvije dober partnerski odnos, ki temelji na medsebojnem zaupanju in predanosti pri doseganju zastavljenih ciljev. Da bi v čim večji meri zagotovili doseganje pričakovanih koristi oz. kvaliteto rezultatov, mora podjetje razviti učinkovit sistem za spremljanje zunanjega izvajanja dejavnosti. Poleg spremljanja stroškov, časovne usklajenosti z načrtom in kakovostjo izvajanja je potrebno tudi spremljanje uspešnosti odnosa med podjetjem in zunanjim izvajalcem. To nalogo mora opravljati tehnično in komunikacijsko usposobljena oseba znotraj podjetja, ki je podrobno seznanjena s celotnim procesom, saj je hitro zaznavanje problemov nujno za njihovo uspešno reševanje. Priporočljivo je, da podjetje poleg sistema nadzorovanja in ovrednotenja rezultatov pripravi tudi t. i. varnostne načrte za primer, da zunanji izvajalec ne bi dosegal meril, ki so bila postavljena v pogodbi.(povzeto po Garaventa 2001). 2.5 Ugotovitve 7 Približno 10% logističnega izvajanja je zaupano zunanjim podjetjem. Pogodbe se pa podpisujejo le za obdobja do 5 let. Zakaj je tako? Ne ve se, ker nihče noče komentirati neuspešna sodelovanja, vendar krivda ni vedno na strani tretjih. Je pa tudi veliko pozitivnih strani. Ključ do uspešnega zunanjega logističnega izvajanja je sodelovanje obeh strani pri vseh aspektih procesa. Slika 1: Proces za izbiro zunanjih sodelavcev 1. korak 2. korak 3. korak 4. korak 5. korak 6. korak Analiza Jasna vizija podjetja o: ciljih, osnovnih kompetencah, sposobnostih. Najti najboljše kandidate Področja ki ponujajo največ z nizkim tveganjem Določiti potrebe Biti morajo: jasne, celovite, izmerljive. Kriteriji: Izbira partnerja sposobnosti, kulturna ustreznost, pri izboru dogovor o ciljih in ostalih podrobnostih. Tranzicijske dejavnosti Kritične zadeve: človeški viri, dialog, spremembe podrobnosti, hitro ugotavljanje in odpravljanje napak. Upravljanje odnosov Monitoriranje dela. Nenehno vrednotenje učinka. Vir: DeSoto, (2004). 7 Povzeto po DeSoto, 2004. 17

18 VLJUDNOSTNA STOPNJA (»OTIPAVANJE«) Je najpomembnejše obdobje, saj se za večji del reči dogovorijo pred opravljanjem dejanske dejavnosti. Podjetje mora zato: - določiti vzroke za zunanje logistično izvajanje, - imeti podporo vodstva, ker se bo ob začetku dejavnosti morda moralo investirati, - jasne cilje in pričakovane koristi. Nejasna pričakovanja so eden od vzrokov za neuspeh, kot tudi premalo vloženega truda in zanimanja za sodelovanje. Vodilne družbe, ki se ukvarjajo s ponudbo logističnih storitev imajo službe, ki skrbijo za odnose z zunanjimi sodelavci. Ko je prva faza zaključena, moramo izbrati primernega partnerja za zunanje logistično izvajanje. To pomeni, da jim moramo za uspešno sodelovanje ponuditi kar največ koristnih podatkov. Zunanji izvajalci morajo skrbeti, da gre sodelovanje v pravo smer in opozoriti, v kolikor gre to v napačno. ZAČETKI Prve mesece sodelovanja mora priti do zelo tesnega komuniciranja. Nekateri ponudniki uporabljajo time, ki vpeljejo poslovanje in mu sledijo le za kratek čas. Namesto da tedaj predajo delo drugemu timu in se posvetijo novi nalogi, bi morali slediti in nadaljevati delo z istim partnerjem, saj dobro sodelovanje zahteva prej prekomerno kot premalo komuniciranja. Ponudniki dejavnosti pričakujejo, da se bodo na začetku pojavile manjše težave, vendar to ni nič nenavadnega. PO MEDENIH TEDNIH Ko dejavnost steče, mora podjetje poskrbeti, da se bo sodelovanje uspešno nadaljevalo in da bodo dosegali zadane cilje. Če ponudnike vprašamo, kako zagotovijo uspešno sodelovanje, bodo omenili zaupanje, komuniciranje, iskrenost. Vendar lepe besede niso dovolj, potrebno je namreč dinamično sodelovanje, ki nenehno monitorira strankine potrebe in želje. Kako zagotoviti uspešno sodelovanje? Določiti odgovorno osebo, ki bo tesno sodelovala s stranko, predlagala rešitve glede na strankine potrebe. Pomembno je, da ima ta oseba dostop do vseh ključnih podatkov. Potrebno je razumeti strankine želje in cilje, ki jih želi doseči. Ponudnik se mora vprašati, kako opravlja svoje delo, raziskati vse stopnje sodelovanja, kajti uspešnost se načeloma razlikuje na različnih stopnjah. Ko ugotovi, kje bi lahko prišlo do izboljšav, to poskuša tudi storiti. Nenehno izboljševanje zahteva strukturiranje ekonomskih vidikov sodelovanja. Zunanji izvajalec in podjetje se morata neprestano spraševati, kako lahko dosežeta še več. Delitev pogodbenih pridobitev pomeni, da npr. ponudnik storitev predlaga način, kako prihraniti denar z določenimi spremembami. Prav bi bilo, da predlagatelj dobi del teh prihrankov kot nagrado. Vendar to se navadno dogaja le s podjetji, s katerimi poteka tesno sodelovanje dalj časa. Kljub temu, da ponudnik uspešno opravlja svojo dejavnost, to še ne pomeni, da bo sodelovanje trajno. Uspešnost je namreč eden od osnovnih pričakovanj stranke ob sklenitvi pogodbe o zunanjem izvajanju dejavnosti. 18

19 PREDVIDEVANJE POTREB IN PONUJANJE PRAKTIČNIH REŠITEV Zunanje logistično izvajanje lahko obstaja na treh stopnjah: 1. ponudnik opravlja več dejavnosti za stranko in je viden kot»proizvod«, 2. ponudnik opravlja več dejavnosti in ponuja določene rešitve ali 3. ponudnik in stranka sta povsem integrirana, imata integriran informacijski sistem, obstajata kot poslovna družina. 19

20 3 LOGISTIKA TRETJIH OSEB (TPL) 8 Ponudnike logistike tretjih oseb lahko označimo kot spremljajoče člane dobavne verige. To pomeni, da bi ponudniki logističnih storitev morali podpirati alternativne strategije dobavne verige. Lamber in drugi (1998) označujejo spremljajoče člane kot»podjetja, ki preprosto zagotavljajo vire, znanje, sredstva za primarne člane dobavne verige«. Koristi, ki jih dobavne verige lahko dosežejo s storitvami logistike tretjih oseb, so na osnovi literature sledeče: lahko se osredotočijo na osnovne pristojnosti in sposobnosti, na vodenje logistike, izboljšajo splošno delovanje, najdejo globalne rešitve, omogočijo vstop na nova tržišča, nadzirajo stroške, investicije in storitve, povečajo zadovoljstvo strank, povečajo fleksibilnost in najdejo stroškovno bolj učinkovite storitvene rešitve. Ponavadi zunanje izvajanje logističnih storitev doda vrednost, ko izboljša storilnost podjetja. Podjetja, ki se osredotočijo na logistične storitve, dodajo vrednost svojim strankam tako, da ponujajo storitve transporta, aktivnosti, ki se izvajajo na terminalih, skladiščenje, špedicijo, pakiranje, proizvodnjo izdelkov in logistični odlog, distribucijo, obdelavo podatkov itd. Izraz "logistika tretjih oseb (TPL, 3PL)" je nastal zaradi triadnega (trojnega) odnosa, ki veže kupca, prodajalca in zunanjega logističnega izvajalca. Triada ali trojica temelji na treh dvojnih odnosih oz. relacijah (Slika 2): (1) odnos med prodajalcem in ponudnikom TPL, (2) odnos med kupcem in ponudnikom TPL, (3) odnos med prodajalcem in kupcem v dobavni verigi. Slika 2: Relacije med prodajalcem, kupcem in ponudnikom logistike tretjih oseb ponudnik logistike tretjih oseb relacija relacija prodajalec relacija kupec Vir: Bask, 2001. 8 Povzeto po Bask, 2001. 20

21 Ime "logistika tretjih oseb" se nanaša na situacijo, v kateri ponudnik logističnih storitev oskrbuje dve stranki v dobavni verigi. Vendar bilo je mnogo TPL odnosov, ki so bili omejeni ali na dvojni odnos med prodajalcem in ponudnikom logističnih storitev ali med kupcem in ponudnikom logističnih storitev. Te storitve se ponujajo zlasti v obliki, ki sta jo Shapiro in Heskett (1985) definirala kot vlogo TPL ponudnika: "agenta posrednika v logističnem kanalu, ki vstopa v začasne ali dolgoročne relacije z drugimi subjekti v logističnem kanalu". La Londe in Cooper (1989) definirata pogodbeno logistiko kot "proces, pri katerem se prevoznik in zunanji izvajalec oz. izvajalci dogovorijo za določeno storitev po določeni ceni in v določenem časovnem obdobju. " Med glavnimi razlogi za dvojne relacije je ta, da se pogodbe sklepajo med prodajalci in ponudniki TPL ali kupci in ponudniki TPL. Večina logističnih storitev se odkupuje na osnovi pogodb. Omejitev pogodbe dvojnih relacij je ta, da lahko vodi do neoptimizacije. Do sporov lahko pride na primer, če želi proizvajalec prodati polno natovorjene tovornjake, kupec pa je pripravljen kupiti le manjše količine. Bili pa so napisani tudi članki, ki opisujejo uspešna sodelovanja v logistiki (Gentry, 1996; Berglund in drugi, 1999; Bhatnagar in Viswanathan, 2000). Slednje bi lahko označili kot triadne ali trojne odnose oz. relacije in tako predlagali, da bi morali vključevati vse tri strani. Triadni pristop je najbolj zadovoljiva začetna točka za prilagoditev logističnih storitev z odnosom prodajalec/kupec v dobavni verigi. Poleg tega lahko obstajajo številni triadni odnosi v dobavnih verigah, kjer nekateri potrebujejo tesnejše, nekateri pa bolj "ohlapno" sodelovanje. Za namen tega članka bi lahko bila ustrezna definicija triadne relacije v dobavni verigi sledeča: "Odnosi med vmesniki v dobavni verigi in ponudniki zunanjih logističnih storitev, kjer so ponujene tako osnovne kot personalizirane logistične storitve, v krajših ali daljših odnosih, z namenom, da so le-ti učinkoviti in smotrni". V tem članku so prikazani odlog in špekulacijske strategije med vmesniki v dobavnih verigah. 3.1 Splošna storitev Izraz "splošna storitev", ki sta ga uvedla Makelin in Vepsalainen (1990) pomeni, da se različne vrste storitev ponujajo skozi isti storitveni kanal (Slika 3). Isti fenomen lahko zasledimo tudi v organizaciji logističnih storitev, kjer izgleda, da so različne vrste logističnih storitev ponujene znotraj iste vrste odnosa. Cooper in drugi (1992) prikažejo zmedo na tržišču na grafičen način proti ozadju, kjer od konca 80-ih do začetka 90-ih let nekateri evropski TPL ponudniki storitev špedicije niso uspeli razviti jasno določene storitve kljub vsem njihovim naporom, da bi zadovoljili vse stranke, z vsemi vrstami storitev, v vseh logističnih procesih (Cooper in drugi, 1997). Muller (1993) je povzel ta fenomen na duhovit način "če ste zmedeni zaradi vsega hrupa o pogodbah v logistiki, znani tudi kot zunanje izvajanje ali logistika tretjih oseb, ne skrbite, saj so tudi ljudje, ki ponujajo te storitve, zmedeni. " Kot je razvidno, je ponujanje vseh vrst storitev za zadovoljitev drugih kupcev pripeljalo do povečanja stroškov, kot tudi do zmedenih in, še huje, nezadovoljnih strank, ki niso več vedele, kaj je bil cilj storitev, ki so jih ponudniki logističnih storitev ponujali. Vse te logistične storitve, enostavne ali 21

22 kompleksne, so bile navidez ponujene s strani istega storitvenega osebja znotraj zmernega odnosa, ki vodi do splošnih storitvenih težav. Slika 3: Sestavljenost logističnih storitev Kompleksnost storitev kompleksna zmerna enostavna tesen Visoki proizvodni stroški z majhno dodano vrednostjo Splošna storitev Odnos s stranko zmeren Logistična storitev z Logistična storitev c Logistična storitev y Logistična storitev k Logistična storitev p Logistična storitev x ohlapen Visoki transakcijski stroški in problemi kvalitete Vir: Bask, 2001. Storitve v matričnem okvirju se razlikujejo na dveh osnovnih ravneh: (1) zapletenost storitev in (2) vrsta odnosa s strankami. Zapletenost storitev se spreminja od enostavnih do kompleksnih, odnos s strankami pa od ohlapnega do tesnega. Neučinkovita področja so označena v kotih. V zgornjem desnem kotu lahko zasledimo visoke proizvodne stroške in nizke stopnje dejavnosti z dodano vrednostjo ob ponujanju enostavnih storitev v tesnih odnosih. V spodnjem levem kotu lahko vidimo, da ponujanje kompleksnih storitev v ohlapnih odnosih privede do visokih transakcijskih stroškov in težav s kakovostjo. Posledično, odnosi s končnimi uporabniki niso razviti in izgleda, kot da zahteve kupcev niso dovolj dorečene. To zahteva način organiziranja storitev, ki bo bolje strukturiran, učinkovit in smotrn. 22