UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov DELOVNO ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V PODJETJU SLOVENIJALES TRGOVINA D.O.O. Mentor: dr. Marko Ferjan, izredni profesor Kandidat: Valerija Ozmec Kranj, oktober 2005
Za pomoč pri nastajanju diplomskega dela se zahvaljujem mentorju dr. Marku Ferjanu. Hvala tudi sedanjemu direktorju podjetja Slovenijales trgovina d.o.o., g.uratnik Gorazdu in nekdanjemu direktorju podjetja Slovenijales gradbeni materiali in stavbno pohištvo d.o.o., g.mirku Bibiču, ki sta mi dovolila izvesti anketo in predstaviti rezultate le te širši javnosti. Ter vsem zaposlenim v podjetju, ki so pokazali veliko dobre volje in sodelovali v anketi. Hkrati pa se zahvaljujem vsem, ki so mi na študijski poti stali ob strani, me spodbujali, mi vlivali zaupanje in vero ter me oblikovali v osebo kakršna sem. Hvala lepa! Valerija Ozmec
POVZETEK V teoretičnem delu smo razložili pojme, kot so motivacija, delovna klima in zadovoljstvo zaposlenih. Osnovni problem pričujoče raziskave je ugotoviti stopnjo zadovoljstva z delom zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. ter ugotoviti s katerimi delovnimi motivi so zaposleni najbolj oz. najmanj zadovoljni. V raziskovalnem delu diplomske naloge smo s pomočjo anketnega vprašalnika v letih 2002 in 2005 ugotavljali stopnjo zadovoljstva zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Dobljene rezultate iz obeh časovnih obdobij smo med seboj primerjali ter ugotavljali kateri dejavniki so tisti, s katerimi so zaposleni zadovoljni oz. nezadovoljni. Rezultati so pokazali, da so zaposleni v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. v letu 2005 malce bolj zadovoljni, kot so bili v letu 2002. Anketiranci so bili v povprečju najbolj nezadovoljni s plačo in drugimi materialnimi ugodnostmi, s slabo obveščnostjo o dogodkih in s slabimi možnostmi napredovanja v podjetju. Ugotovljeno je bilo, da so poslovne enote podjetja različno zadovoljne, da so zaposleni motivirani za opravljanje svojega dela in da radi prihajajo na delovno mesto. Ključne besede - motivacija - motiv - delovna klima - delovno zadovoljstvo
SUMMARY In the theoretical part, we have presented the notions such as motivation, job climte and job satisfaction. The research problem in this work is to determine the level of job satisfaction among the employees of the company Slovenijales trgovina d.o.o and to determine factors employees are most satisfied or dissatisfied with. By using the questionnaries in years 2002 and 2005, we have determined the level of job satisfaction among the employees of Slovenijales Trgovina d.o.o. By comparing the results from both time periods, we have tried to determine the factors the employees are most satisfied with. The respondents are most dissatisfied with pay and material benefits, information about the events and promotion. The results have shown that the employees are a little bit more satisfied in 2005 compared to the year 2002. It has been ascertained that there difference is in the level of job satisfaction among business units, that employess are motivated to perfom their tasks and that they like going to work. Key words - motivation - motive - job climate - job satisfaction
KAZALO 1. UVOD...7 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA... 7 1.2. KRATKA PREDSTAVITEV DRUŽBE... 8 1.3. ORGANIGRAM DRUŽBE... 9 2. MOTIVACIJA...11 2.1. POJEM MOTIVACIJA... 11 2.2. MOTIVI IN VRSTE MOTIVOV... 11 2.3. DEJAVNIKI, KI UČINKUJEJO NA MOTIVACIJO... 13 2.4. MOTIVACIJSKE TEORIJE... 14 2.4.1. Abraham Maslow teorija potreb... 14 2.4.2. Leavittova motivacijska teorija... 15 2.4.3. Douglas McGregor teorija x in y... 15 2.4.4. Vroomova teorija... 15 2.4.5. Frederick Herzberg motivacijsko higienska teorija (dvofaktorska)... 16 2.4.6. Hackman-Oldhamov model obogatitve dela... 17 2.4.7. Problemsko-motivacijska teorija... 17 2.4.8. Frommova motivacijska teorija... 17 2.5. POVEZAVA MED VODENJEM ZAPOSLENIH IN MOTIVACIJO... 18 3. ORGANIZACIJSKA KLIMA...21 4. POMEN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH...23 4.1. ZADOVOLJSTVO PRI DELU... 23 4.2. ZADOVOLJSTVO IN MOTIVACIJA... 23 4.3. DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA PRI DELU... 24 4.3.1. Osebnost... 25 4.3.2. Delovne vrednote... 25 4.3.3. Delovne razmere... 26
4.3.4. Družbeni vpliv... 26 4.4. ZADOVOLJSTVO IN NJEGOVI VIRI... 26 5. RAZISKAVA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH...27 5.1. NAMEN IN CILJ RAZISKAVE... 27 5.2. VZOREC RAZISKAVE... 27 5.3. UPORABLJENE RAZISKOVALNE METODE... 28 5.4. HIPOTEZE RAZISKAVE... 29 6. PREDSTAVITEV REZULTATOV RAZISKAVE IN RAZPRAVA...30 7. ZAKLJUČEK...47 7.1. TEST HIPOTEZ... 47 7.2. POVZETEK UGOTOVITEV... 48 7.3. KRITIČNA ANALIZA IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE... 49 STANJA... 49 8. LITERATURA IN VIRI...50 SEZNAM SLIK...51 PRILOGE...52
1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Sodobna in danes uspešna podjetja so prišla do spoznanja, da je zaradi vedno večje konkurence, novih tehnologij, globalizacije poslovanja ter drugih dejavnikov potrebno poiskati skrite potenciale za uspeh prav v ljudeh. Vsak, ki zaposluje, bi se moral zavedati, da ni dovolj le zaposliti človeka. Potrebno ga je uvesti v delo, ga izobraziti, spremljati njegovo delo in ga za delo motivirati, da bo kasneje črpal iz njegovih potencialov in dosegel želeni cilj podjetja. Trgovina je najpomembnejši sektor svetovnega gospodarstva, ki se zaveda sprememb na trgu in da je eden od glavnih dejavnikov trajne konkurenčnosti njihovo prodajno osebje. Kakovostni izdelki in storitve ter privlačno okolje bodo privabili kupce, a le prijazno, vljudno, strokovno in ustrežljivo prodajno osebje bo poskrbelo, da se bo kupec v trgovini dobro počutil in, kar je najbolj pomembno, se ponovno vrnil. Zato je potrebno poskrbeti da bodo zaposleni motivirani, predvsem pa zadovoljni z delom. Managerji bi se morali zavedati, da zaposleni s svojimi sposobnostmi, znanjem in aktivnim sodelovanjem lahko veliko pripomorejo h konkurenčnosti podjetja. Da bi podjetje ta potencial čim bolje izkoristilo, je potrebno vzpostaviti takšen sistem, da se bodo zaposleni lahko vključili v proces poslovanja in čim bolje izkoristili svoje znanje. Za vzpostavljanje takšnega sistema je potrebno ugotoviti, kakšne so potrebe zaposlenih, kaj je za njih pomembno in kakšna so njihova pričakovanja. Na podlagi tega je možno ugotoviti, kaj vpliva na njihovo zadovoljstvo, to pa ima lahko za posledico spremembe v uspešnosti podjetja. Zato se nam zdi pomembno, da podjetja vsako leto ugotavljajo spremembe na področju zadovoljstva svojih zaposlenih in poskušajo na podlagi tega čim bolje zadovoljiti njihove potrebe in uresničiti njihova pričakovanja. Za pisanje diplomske naloge o delovnem zadovoljstvu zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. smo se odločili predvsem zato, ker smo že pred tremi leti opazili, da so zaposleni v podjetju nezadovoljni, kar je ustvarjalo slabo delovno klimo. Zaradi takratne situacije, se je porodila ideja, da bi s pomočjo ankete napisali seminarsko nalogo, kjer smo predstavili rezultate raziskave o zadovoljstvu zaposlenih. Od leta 2002 se je v podjetju marsikaj spremenilo, med drugim se je zamenjalo vodstvo, zaprle so se nekatere poslovne enote (PM Domžale) na račun katerih so se odprle nove (PM Ribnica), prišlo je do združitve takratnega podjetja Slovenijales gradbeni materiali in stavbno pohištvo d.o.o. s podjetjem IPH Center d.o.o. (PE Blagovnica Ljubljana, PE Blagovnica Maribor) v zdaj novo nastalo podjetje Slovenijales trgovina d.o.o. Zaradi vseh naštetih sprememb in ponovnega opažanja nezadovoljstva pri zaposlenih, smo se odločili napisati diplomsko nalogo o zadovoljstvu zaposlenih, kjer smo s pomočjo ponovnega anketiranja, ugotavljali trenutno stanje v podjetju in primerjali rezultate iz obeh časovnih obdobij. Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 7 od 52
Namen mojega diplomskega dela je predstaviti pojem motivacije, motivacijski proces, vrste motivov ter konflikte, ki nastanejo, kadar je aktivnih več motivov hkrati. Prav tako nameravamo opisati nekaj motivacijskih teorij, organizacijsko klimo in pomen zadovoljstva zaposlenih. Glede na to, da bomo predstavili dobljene rezultate pri izvedbi ankete v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o, bomo podjetje na kratko opisali, in predstavili organigram organizacije. Na podlagi teoretičnih spoznanj in rezultatov opravljene raziskave bomo prikazali dejansko stanje v podjetju in na podlagi lastnih izkušenj v podjetju poskušali oblikovati predloge in možne ukrepe za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih. Glavni cilj diplomske naloge je, da opozorimo podjetje na pomembnost človeškega vira v organizaciji in preučiti, kateri dejavniki vplivajo na zadovoljstvo oz. nezadovoljstvo zaposlenih. 1.2. KRATKA PREDSTAVITEV DRUŽBE Podjetje Slovenijales trgovina d.o.o. je trgovsko podjetje, ki je skupaj s podjetjem Hyundai Avto Trade d.o.o. in podjetjem Lesnina LGM d.o.o. del skupine Slovenijales (delniška družba Slovenijales d.d.). Podjetje Slovenijales je bilo ustanovljeno leta 1948 z namenom izvoza lesnih izdelkov slovenske lesne industrije. Skozi leta je podjetje širilo svojo dejavnost predvsem s prodajo lesnih izdelkov, kakor tudi z dobavljanjem lesnega materiala manjšim lesnim podjetjem. Znamka Slovenijales je mednarodno uveljavljena znamka in je simbol vsega, kar se povezuje z lesom. Slovenijales trgovina d.o.o. se ukvarja s prodajo lesenih repromaterialov, lesnih produktov za opremo bivalnih prostorov, gradbenega materiala, embalaže in pohištva, ter obenem nudi pestro izbiro storitev, kot so mizarske storitve, montaža na domu, ter dostava in svetovanje. Uprava podjetja je locirana v Ljubljani na Dunajski cesti 22. Podjetje trenutno zaposluje 238 ljudi iz več poslovnih enot oz. prodajnih mest, in sicer: v Ljubljani (PM Črnuče, PE Vižmarje, PE Blagovnica Ljubljana), Kranju (PM Kranj), Celju (PE Celje), Hočah (PE Hoče in PE Blagovnica Maribor), Murski Soboti (PM Murska Sobota), Ribnici (PM Ribnica) ter trgovski center v Zrenjaninu (Srbija in Črna gora), ki se imenuje Lesnina LGM d.o.o. Z odprtjem trgovskega centra v Zrenjaninu si podjetje obeta obuditi poslovanje na svojih nekdanjih trgih na območju jugovzhodne Evrope. Družba je v Sloveniji vodilni ponudnik lesnega hobby programa s sloganom 'Naredite si sami'. Nabavni in prodajni trgi podjetja so države Evropske Unije (Italija, Avstrija, Norveška, Češka, Poljska, Nemčija, Madžarska), države jugovzhodne Evrope (Hrvaška, Bosna in Hercegovina, Srbija in Črna gora), ter Rusija in Kanada. Cilj podjetja je stabilna rast ter postati vodilni dobavitelj lesa, lesnih izdelkov in storitev predvsem na območju bivše Jugoslavije. S svojimi kvalitetnimi izdelki in storitvami si je podjetje v letu 2001 prislužilo certifikat kakovosti ISO 9002:1994, katerega so leta 2004 nadgradili v certifikat kakovosti ISO 9001:2000. Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 8 od 52
1.3. ORGANIGRAM DRUŽBE Dejavnost pohištvo (4303) *na drugi strani Vodstvo družbe (4201) Direktor družbe - Uprava PDOSZ kakovost, organizacija, kadri, splošne zadeve Kom. dir marketing, prodaja, nabava Vod. inf. informatika Sektor za finance in računovodstvo (4202) Vodja sektorja Finance Računovodstvo Kontroling Dejavnost Hobby in repromaterial (4203) PE Notranja trgovina (4210) Vodja PE Oddelki: lesni repro. ž. les, kemija mas fin. st. poh. grad. mat embalaža in ostali progr. CTS in CRS Funkcije: Marketing Prodaja Nabava Koordinacija prodajnih prog. in CTS, CRS Servis,Logistika PE Zunanja trgovina (4220) Vodja PE Oddelki: ž. les, furnir, parket, obloge lepl. el. in stavb.pohištvo Funkcije: Marketing Prodaja Nabava Servis PE Vižmarje (4230) Vodja PE Oddelki: lesni repromat mas. finala, in st. pohišto gradbeni mat. hobby pakirnica Funkcije: Prodaja Nabava Logistika Knjigovodstvo Servis PM Črnuče (4240) Vodja PM Oddelki: hobby Funkcije: Prodaja Nabava Logistika Knjigovodstvo Servis PM Kranj (4290) Vodja PM Oddelki: lesni repromat mas. finala, in st. pohišto gradbeni mat. hobby Funkcije: Prodaja Nabava Logistika Knjigovodstvo Servis PM Ribnica (4250) Vodja PM Oddelki: hobby Funkcije: Prodaja Nabava Logistika Knjigovodstvo Servis PE Celje (4260) Vodja PE Oddelki: lesni repromat mas. finala, in st. pohišto gradbeni mat. hobby pohištvo in notr. oprema Funkcije: Prodaja Nabava Logistika Knjigovodstvo Servis PE Hoče (4270) Vodja PE Oddelki: lesni repromat mas. finala, in st. pohišto gradbeni mat. hobby pohištvo in notr. oprema Funkcije: Prodaja Nabava Logistika (CTS in CRS) Knjigovodstvo Servis PM Murska Sobota (4280) Oddelki: lesni repromat mas. finala, in st. pohišto gradbeni mat. hobby Funkcije: Prodaja Nabava Logistika Knjigovodstvo Servis Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 9 od 52
Dejavnost pohištvo (4303) PE Blagovnica Ljubljana(4350) Vodja PE Oddelki: -odd.kuhinj in jedilnic -odd.spalnic -odd.dnevnih sob in sedežnih garniture -odd.bele tehnike in svetil -odd.talnih oblog in osteljnine -odd.stavbnega pohištva -odd.kopalnic in keramike -odd.razprodaj -odd.pisarniškega pohištva -odd.skupnih storitev -skladišče Funkcije: Marketing Prodaja Nabava Servis Logistika PE Blagovnica Maribor (4360) Vodja PE Oddelek pohištvo Funkcije: Marketing Prodaja Nabava Servis Logistika PE Evropa (4320) Vodja PE Funkcije: Prodaja Nabava Logistika Marketing Servis Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 10 od 52
2. MOTIVACIJA 2.1. POJEM MOTIVACIJA Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. Je zbujanje hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem možnosti v resničnost. Prav tako predstavlja pripravljenost vložiti trud za dosego cilja, če vložen napor zadovolji nekatere potrebe posameznikov (Uhan, 2000, 11). Poleg znanja, spretnosti in navad je za uspešno opravljanje kateregakoli poklica oziroma česarkoli nasploh potrebna motivacija. Motivacija je stopnja prostovoljne pripravljenosti posameznika za napor, za dosego določenega cilja, ob hkratni zadovoljitvi individualnih potreb. Dejansko je motivacija psihološka spodbuda. Razlika med ljudmi znotraj organizacije se najbolj kažejo ravno v motiviranosti za delo. Tipični pojav pri nemotiviranih je absentizem. Proces managerskega motiviranja se sestoji iz: - zadovoljevanja potreb zaposlenih (kar žal vedno ni možno); - ustvarjanja pogojev za dobro počutje posameznikov v kolektivu; - ustvarjanja ugodnih medčloveških odnosov v organizaciji; - ustvarjanja ugodne klime za osebni in strokovni razvoj posameznikov; - zagotavljanja ustreznega stila vodenja posameznikov in organizacije; - drugih aktivnosti (Ferjan, 1999, 112). 2.2. MOTIVI IN VRSTE MOTIVOV Motiv spodbudi človeka, skupine ljudi k določenem dejanju, ki povzroči pomembne posledice za človeštvo, bodisi v poslovnem svetu, znanosti, socialnih odnosih, zadovoljevanju potreb in drugod (Uhan, 2000, 30). Glede na vlogo, ki jo imajo motivi v človeškem življenju, ločimo primarne in sekundarne motive. Primarni usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki mu omogočajo, da preživi t.i. biološke ali socialne potrebe, sekundarni pa v človeku zbujajo zadovoljstvo, ne ogrožajo pa življenja samega. V odvisnosti od nastanka lahko motive delimo tudi na podedovane, te prinese človek s seboj na svet, in pridobljene, katere si je posameznik pridobil skozi življenje. Glede na razširjenost med ljudmi, so motivi lahko univerzalni srečujemo jih pri vseh ljudeh, regionalni samo na določenih območjih ter individualni prisotni samo pri posameznikih. Vloga motiva, njegov nastanek in razširjenost so sodila, ki jih v navedenem primeru uporabljajo za oblikovanje treh skupin silnic, ki usmerjajo človekovo aktivnost. Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 11 od 52
a.) Prvo skupino tvorijo primarne biološke potrebe kot so potreba po hrani, spanju, počitku, itd. Zanje je značilno, da človeku omogočajo preživetje. Biološke jih imenujemo, ker se nanašajo na zgradbo človeka, so pa tudi univerzalne in podedovane, saj jih najdemo pri vseh ljudeh. Na njihov nastanek, pa ni mogoče bistveno vplivati. Zaradi razširjenosti in vloge, ki jo imajo v človekovem življenju, so ti motivatorji lahko zelo uspešni. Potrebno je le ustvariti pomanjkanje osnovnih dobrin in motivacijska moč vseh, ki razpolagajo s temi dobrinami, bo neizmerna. b.) Drugo skupino tvorijo primarne socialne potrebe, med katere štejemo: potrebo po uveljavljanju, družbi, spremembi, itd. Tudi to so še vedno primarne, kar pomeni, da je njihovo zadovoljevanje nujno, saj brez njih lahko pride do motenj pri človekovem življenju v družbi kot občutek manjvrednosti, osamljenosti, enoličnosti itd. Te potrebe so pridobljene, človek se jih je navzel iz okolja verjetno že v zgodnji mladosti, in regionalne, kar se kaže v različni razširjenosti teh potreb v različnih krajih. Tako je mogoče sklepati, da okolje vpliva na nastanek teh potreb. Na te potrebe lahko zavestno vplivamo, njihova regionalnost pa preprečuje, da bi za to uporabljali povsod enako orodje, zato je potek spreminjanja vedenja možen s pomočjo mehanizmov, ki so prilagojeni okolju, v katerem se uporabljajo. c.) Tretjo skupino vplivanja na človeško življenje tvorijo interesi, stališča, in navade. Te silnice lahko imenujemo tudi motivi ali v določenih primerih potrebe (alkoholizem, narkomanija) tistih, ki se takšnim potrebam vdajajo. To so individualne potrebe, pridobljene skozi življenje in se nanašajo na socialni del človekovega življenja. Individualna komponenta opozarja, da je potrebno poiskati ustrezno orodje za vsakega posameznika posebej. Človek mora nepretrgoma ohranjati biološko in socialno ravnotežje, da se ga ne bi polotile razne motnje. Zato zadovoljuje svoje potrebe (motive). Zadovoljevanje potreb je pogosto povezano z raznimi ovirami, ki nastajajo na poti med potrebo in ciljem v t.i. času aktivnosti. Ovire so različne: naravne ali socialne, v človeku ali zunaj njega, vsako od njih človek doživlja kot subjektivno stanje velike psihične napetosti. Kadar gre za ovire zunaj človeka, govorimo o frustraciji, kadar pa za ovire v njem, o konfliktih. Ob vsaki oviri človek doživlja stanje velike psihične napetosti, zato teži k zmanjšanju napetosti in temu primerno tudi ravna situacijo lahko rešuje na prilagojen ali neprilagojen način. Z prilagojeno obliko odzivanja na konflikt ali frustracijo gre takrat, ko posameznik zadovoljivo in trajno zmanjša psihično napetost, medtem ko v primeru neprilagojene oblike oviro samo začasno odstrani. Konflikte kot svojevrstne nesporazume med raznimi skupinami ljudi srečujemo tudi v organizaciji. Izhajajo predvsem iz različnih hotenj in zahtevajo posebne ukrepe. Za konflikte, ki nastajajo kot posebno stanje v človeku, je odločilno postavljanje ciljev. Človek se pogosto znajde v položaju, ko mora razrešiti svoje konflikte in nasprotja, ki mu jih povzroča različnost in neusklajenost lastnih ciljev. Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 12 od 52
Čeprav lahko vsak izmed ciljev zadovoljuje potrebe, človek mnogokrat ne more doseči dveh ali več ciljev hkrati. Ovira je v človeku, saj ga oba cilja privlačita. Nihanje med cilji prevladuje, dokler eden ne prevlada. Podobno se godi med ciljema, ki človeku pomenita nezaželeno stanje. Pri odmikanju od enega zadene v drugega. Rešitev na koncu je pobeg v tretjo smer. Najtežji položaj pa je tisti, v katerem cilji človeka hkrati privlačijo in odbijajo. Tedaj je beg nemogoč. To dokazuje, da človek pri postavljanju ciljev ni povsem ravnodušen in da v ta proces vključuje svoja čustva. Poznamo ljudi, ki svoji emocionalnosti in iz nje izvirajočim željam na videz ne posvečajo pozornosti in so povsem razumsko usmerjeni. Ker v organizaciji srečujemo množice različnih želja emocionalne, ki vodijo v zadovoljstvo, in razumske, ki so predvsem učinkovite je popolnoma razumljivo, da so cilji različni. Skladnost ciljev torej ni edino zagotovilo za uspešnost organizacije, obratno organizacija ni uspešna zaradi neskladnosti ciljev, temveč je bolj verjetno, da je uspešna zaradi uravnoteženosti med emocionalnimi in razumskimi komponentami ciljev. Govor je o situaciji, ko je v razumskih ciljih dovolj prostora za emocionalne cilje. Dejavnost, ki vodi do cilja, spremljajo pričakovanja in če ta za posameznika niso pomembna, posamezniku tudi doseganje ciljev ni bistveno. Če pa so pričakovanja pomembna in je cilj dosegljiv, se bo cilj najverjetneje še povečal. Postavljanje višjih ciljev je torej povezano s pomembnostjo cilja za posameznika in stopnjo njegovega doseganja (Lipičnik in Mežnar, 1998, 156-162). 2.3. DEJAVNIKI, KI UČINKUJEJO NA MOTIVACIJO Ob številnih dejavnikih, ki vplivajo na motivacijo, se bomo osredotočili le na tri. Ti so: - individualne razlike (potrebe, stališča) - lastnosti dela (različne zmožnosti, prepoznavanje nalog, avtonomija in povratne informacije) - organizacijska praksa (sistem nagrad, pravila). Vsak človek je unikat. Individualne razlike, kot so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi, so tiste, ki jih človek prinese s seboj na delo. Ker so te lastnosti od posameznika do posameznika različne, se sprašujemo kaj ljudi motivira. Za nekatere je pomemben denar, drugim je pomembna varnost in trajnost zaposlitve, nekaterim je motiv izziv, ki jih pripelje na rob zmogljivosti. Lastnosti dela so dimenzije, ki delo določajo, omejujejo in izzivajo. Te značilnosti vključujejo tudi zahteve po različnih zmožnostih, določajo, kateri delavec lahko naloge opravi, pogojujejo avtonomijo pri delu ter določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi delavec o svoji uspešnosti. Organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji. Politika definira nekatere ugodnosti (plačilo počitnic, zavarovanje itd.), z nagradami definiramo bonitete ali provizije, kar lahko privlači nove Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 13 od 52
delavce in preprečuje starejšim, da zapustijo organizacijo. Nagrade lahko motivirajo zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti. Da bi manager lahko učinkovito deloval, mora premisliti, kako lahko interaktivno delovanje teh dejavnikov vpliva na uspešnost pri delu. Ob tem se je seveda potrebno zavedati, da manager težko kontrolira posamezne dejavnike, ki prav tako vplivajo na delavčevo uspešnost (skrb za bolnega otroka, finančna pomoč staršem itd.), je pa bistveno, da manager upošteva vse tri dejavnike. Razumeti moramo, da način, s katerim skušamo uporabiti pravila in nagrade, deluje kot motivator ali demotivator (Lipičnik in Mežnar, 1998, 162-163). 2.4. MOTIVACIJSKE TEORIJE Vsak posameznik je edinstven in ima svoj motivacijski model, na katerega vplivajo njegove potrebe, vrednote, interesi, želje in pričakovanja. Človekova dejavnost ali delo ni rezultat samo enega dejavnika, temveč gre za kombinacijo številnih zelo zapletenih poznanih ali nepoznanih dejavnikov (Lipičnik in Mežnar 1998, 164). Z vidika razvoja teorije managementa je zanimivo, da v prvem obdobju motiviranje ni bilo omenjeno kot funkcija managementa. V dvajsetih letih prejšnjega stoletja je bilo prvič ugotovljeno, da medčloveško odnosi v delovni skupini zelo vplivajo na produktivnost dela (Ferjan, 1999, 117). Nikakor ne moremo trditi, da je delovanje (ne)motiviranega človeka pri delu raziskana stvar. Številni avtorji so poskušali razložiti, kateri so tisti dejavniki, ki bistveno vplivajo na vedenje ljudi in kako motivirati zaposlene, da bi delali bolje in kakovostneje. Najbolj splošen odgovor na to vprašanje je, da človek dela zato, ker želi zadovoljiti svoje potrebe in potrebe svojih bližnjih. Zaradi njihovega razvoja in vpliva okolja srečujemo v strokovni literaturi različne motivacijske teorije, ki se ukvarjajo z vprašanjem, kaj ljudi motivira pri njihovem delu in kateri dejavniki vplivajo na njihovo delo. Avtorji so v svojih teorijah dali poudarek različnim dejavnikom in elementom mehanizma motiviranja. Njihove teorije se med seboj razlikujejo in tudi dopolnjujejo. Novejše motivacijske teorije dajejo poudarke na tiste motivacijske dejavnike, ki jih je mogoče razvijati prav skozi različne oblike organizacijske participacije zaposlenih (pripadnost, kreativnost, osebni razvoj, identifikacija s cilji organizacije) (Lipičnik, 1997, 152-154). 2.4.1. Abraham Maslow teorija potreb Maslow je menil, da je človekova dejavnost zmeraj usmerjena navzgor, k privlačnejšim ciljem. Najprej naj bi človek težil k temu, da bi zadovoljil primarne biološke motive, ker mu omogočajo preživetje (t.i. fiziološke potrebe). Nato nastanejo višje potrebe, ki si prav tako sledijo v določenem zaporedju. Najprej moramo zadovoljiti potrebo po varnosti, nato potrebo po pripadnosti ali ljubezni, nato potrebo po ugledu oz. Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 14 od 52
samospoštovanju, kot zadnjo pa moramo zadovoljiti željo po skladnem razvoju in uresničevanju vseh svojih možnosti in zmožnosti (želja po samopotrjevanju). Kadar je človek na vrhu svoje»piramide«, se njegova aktivnost spet začenja na dnu, v primeru, da je ogrožena njegova ohranitev. S preučevanjem stopnje zadovoljevanja motivov svojih delavcev želijo v organizacijah ugotoviti, k čemu bodo delavci težili v naslednjem obdobju. Zanje je to pomembno, da bodo delavcem lahko pri tem pomagali. Za managerje je teorija zelo uporabna, saj lahko z njo na podlagi navadnih vprašalnikov, kaj motivira ljudi v določeni organizaciji in v določenem času, ugotovijo, na kaj so ljudje tisti trenutek najbolj občutljivi. To ugotovitev lahko uporabijo, ko skušajo določiti instrumente za vplivanje na motivacijo zaposlenih (Lipičnik in Mežnar, 1998, 164). 2.4.2. Leavittova motivacijska teorija Leavittova motivacijska teorija temelji na potrebi, napetosti, cilju, aktivnosti in olajšanju. Pri tem modelu potreba, ki nastane zaradi nekakšnega pomanjkanja, sproži proces, ki pomeni spremenljivo stanje v organizmu in zahteva aktivnost. Napetost je stanje, ki potrebi sledi in jo spremlja. Vsaka potreba je usmerjena cilju, da zadovolji potrebe, jo zmanjša in prinese olajšanje (končna stopnja). Ta model pomaga managerju razumeti celoten proces in faze motivacijskega ciklusa. Iz njega lahko sklepa, katerim aktivnostim mora posvetiti posebno pozornost (Lipičnik in Mežnar, 1998, 166). 2.4.3. Douglas McGregor teorija x in y Osnovno filozofijo managementa je strnjeno med prvimi izrazil McGregor. V skladu s teorijo X management nima zaupanja v znanje, spretnosti, sposobnosti in pripravljenost za delo delavcev. Zato tudi slabo uporablja njihove talente in jih ne vključuje v odločanje. Teorija Y predpostavlja, da so ljudje sposobni in pripravljeni vsestransko prispevati k uresničevanju organizacijskih ciljev. Zato je naloga managementa, da jim to v organizacijah tudi omogoči. Sodobni management se ravna po teoriji Y, vnaša prepričanja v kulturo organizacije in zato išče možnosti za oblikovanje dela, pri katerem bi lahko delavci v večji meri uporabili svoje ustvarjalne moči (McGregor, 1960; po Možina in ostali, 1998, 169). 2.4.4. Vroomova teorija Teorija pričakovanja vključuje tri glavne dejavnike: 1.) Privlačnost: pomen, ki ga posameznik pripisuje posledici ali nagradi za opravljeno delo. Posamezniki varirajo med svojimi potrebami in željami. Vsak posameznik ima lahko različne motivatorje. Le-ti se nahajajo v drugačnem Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 15 od 52
vrstnem redu zadovoljevanja. Vrsta rezultata, ki ga posameznik želi doseči s svojim obnašanjem, lahko od posameznika do posameznika varira. 2.) Povezava vedenje-posledica: stopnja, do katere je posameznik prepričan, da bo določeno vedenje privedlo do želene posledice ali cilja. Pod tem pojmom razumemo»zaznavanje povezanosti med doseženim enim in drugim ciljem«ter zaznavanje posameznika, s kakšnim obnašanjem bo na svojem delovnem mestu dosegel želene rezultate. Zaposleni v podjetju se bodo obnašali in ravnali v skladu z organizacijsko politiko samo v primeru, če bodo občutili, da tovrstno obnašanje ali delovanje vodi do pozitivnih rezultatov za njih, torej višja plača, napredovanje, lahko samo ustna pohvala in podobno. 3.) Povezava napor-vedenje: verjetnost, s katero posameznik predvideva, da bo določen napor privedel do vedenja. To pomeni posameznikovo zaznavanje svojih zmožnosti, da bo želeno deloval in se obnašal. Zaposleni bodo pripravljeni delovati v želeni smeri z največjo močjo samo v primeru, če bodo čutili, da so tega res zmožni. Če zaposleni misli, da je zmožen in sposoben opraviti neko delo, potem bo v to delo vložil maksimalen trud, saj je njegovo pričakovanje visoko (Lipičnik in Mežnar, 1998, 167). Vroomova motivacijska teorija razlikuje individualne cilje in cilje organizacije. Cilji združbe so institucionirani. Preko teh ciljev lahko zaposleni dosegajo svoje posamične cilje. Ta model je uporaben v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa. Če zaposleni lahko dosegajo svoje cilje in interese mimo doseganja ciljev organizacije po lažji poti, bodo obšli cilje in interese organizacije. Prav tako velja tudi za organizacijo. Če bo mogoče doseči cilje mimo ciljev zaposlenih, bodo organizacije obšle cilje in interese zaposlenih (Uhan, 2000, 26). 2.4.5. Frederick Herzberg motivacijsko higienska teorija (dvofaktorska) Herzberg je ugotovil, da se motivacijski dejavniki delijo v dve veliki skupini; na satisfaktorje ali higienike in na motivatorje. Higieniki sami ne spodbujajo ljudi k aktivnosti, temveč odstranjujejo neprijetnosti ali kako drugače ustvarjajo pogoje za motiviranje. Motivatorji pa neposredno s spodbujajo ljudi k delu. Avtor je s preučevanjem ugotovil še zanimivost, da skoraj ni dejavnika, ki bi bil samo motivator ali samo higienik. Ta teorija je za managerja uporabna predvsem zato, ker se lahko zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih; motivatorje, s katerimi je mogoče izzvati odzive ali aktivnosti pri posameznikih, in higienike, s katerimi je mogoče povzročati predvsem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne napetosti in usmerilo človekovo aktivnost v delo. Konkretno stanje v organizaciji odloča, katero vrsto dejavnikov bo manager uspešneje uporabil (Lipičnik in Mežnar, 1998, 168). Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 16 od 52
2.4.6. Hackman-Oldhamov model obogatitve dela Hackman in Oldham sta na podlagi Herzbergove teorije zasnovala model značilnosti dela, ki je podlaga za motivacijski pristop k oblikovanju dela. V tej teoriji se postavlja vprašanje, kako lahko manager spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in dosegel ali povzročil njihovo zadovoljstvo. Hackman-Oldhamov model ponazarja medsebojno povezanost naslednjih skupin spremenljivk: -osebni in delovni učinki, -kritična psihološka stanja, -temeljne razsežnosti dela, -potreba po razvoju. Kritična psihološka stanja, ki pri zaposlenih povzročajo veliko motiviranost za delo so odvisna od temeljnih razsežnosti dela. Takšna motiviranost povzroča osebne in delovne učinke. Delovni učinki so v tem modelu odvisni od treh psiholoških stanj, ki se pojavijo pri zaposlenem takrat, ko je učinkovit pri opravljanju svojega dela. Prvo stanje je doživljanje pomembnosti dela, v katerem zaposleni zazna, da se delo splača in ga je vredno delati. Pri drugem stanju, doživljanju odgovornosti, zaposleni dobi občutek osebne odgovornosti za opravljeno delo. Tretje stanje je poznavanje rezultatov dela in se pojavi takrat, ko zaposleni lahko oceni uspešnost svoje dela. Poznavanje rezultatov dela pa je pogosto nemogoče zaznati (Lipičnik, 1997,168). 2.4.7. Problemsko-motivacijska teorija Ljudje posamezno situacijo radi razglasijo za problem, če jo doživljajo kot neprijetno in jo hočejo spremeniti. Situacije, ki ne ustrezajo temu pogoju, ljudje ne označujejo za problem. Zato bi problem lahko definirali kot stanje v človeku, ki povzroča neprijeten občutek in ga sili k temu, da bi ga reševal. Tako problem in problemska situacija postaneta sili, ki sprožata in krmilita človekovo aktivnost. Čeprav mnogi svoja hotenja nadzorujejo, jih ne zadovoljujejo, če za to nimajo določenih pogojev, ali jih celo skrivajo pred drugimi, vendar jih ne morejo zanikati. Zato nemotivirani ljudje navadno tudi nimajo problemov ali jih ne vidijo. Problemsko-motivacijska teorija je za managerja uporabna zato, da skuša pridobiti ljudi za reševanje problemov, ki sami od sebe izzovejo pri delavcih ustrezne odzive. Z drugimi besedami: pri motivaciji bi bili managerji zelo uspešni, če bi skušali ljudem probleme delati, in jih ne reševati. Seveda pa morajo biti pri tem zelo previdni, da ne delajo napačnih problemov (Lipičnik in Mežnar, 1998, 170). 2.4.8. Frommova motivacijska teorija Erich Fromm je skušal odgovoriti na vprašanje, zakaj ljudje delajo. Pri preučevanju je odkril, da ljudje delajo zato, ker bi radi nekaj imeli, ali zato, ker bi radi nekaj bili. Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 17 od 52
Prvi so usmerjeni v pridobivanje materialnih dobrin, drugi pa bi se raje tako ali drugače uveljavili, dosegli ugled v družbi itd.»biti«in»imeti«pa se ne izključujeta. Sta dve skrajnosti na isti lestvici. Zato se lahko nekateri ljudje bolj nagibajo k eni strani, drugi k drugi. Teorija je zelo uporabna, ko izbiramo orodje za motiviranje. Zaposlene, ki se bolj nagibajo k»imeti«, lažje motiviramo z materialnim orodjem. Zaposlene, ki se bolj nagibajo k»biti«, pa lažje pridobimo za sodelovanje z nematerialnim orodjem. Ta teorija je uporabna predvsem zato, da manager izbira motivacijsko orodje za vsakega delavca posebej, in sicer da nagradi tiste, ki bi radi nekaj bili z napredovanjem, in tiste, ki bi radi nekaj imeli, materialno. Tudi v ne povsem skrajnih primerih je pomembno izbrati ustrezno razmerje med moralnimi in materialnimi dejavniki za motiviranje zaposlenih (Lipičnik in Mežnar, 1998, 170). 2.5. POVEZAVA MED VODENJEM ZAPOSLENIH IN MOTIVACIJO Do zdaj smo obravnavali različne potrebe zaposlenih in ugotovili, katere lastnosti dela vplivajo na njihovo vedenje. Nobena predstavljena teorija ne more razložiti, zakaj se ljudje vedejo na toliko različnih načinov, ko skušajo zadovoljiti svoje potrebe ali doseči cilje. Ponujajo nam le različne elemente, iz katerih lahko sestavimo motivacijski model (zavestna konstrukcija, sestavljena iz različnih elementov, ki spodbujajo ravnanje, da bi lahko pri ljudeh izzvali reakcije, ki jih želimo). Z uporabno vrednostjo motivacijskih teorij in pričakovanim vedenjem zaposlenih, ki ga lahko dosežemo z uporabo teh ugotovitev, lahko sestavimo model, ki nam daje kompleksnejšo sliko vedenja vseh zaposlenih. Zavedati se moramo, da človekovo vedenje spremljajo tudi različni občutki, čustva in druge lastnosti, ki vplivajo na to, kako doživlja svoje delo. Doživljanje lastnega dela bistveno vpliva na željo po ponavljanju aktivnosti. Če želimo pri ljudeh povzročiti predvideno aktivnost, lahko uporabimo mehanizem, ki smo ga dobili kot razlago posamezne motivacijske teorije. Če pa hočemo, da bodo ljudje aktivnosti ponavljali, moramo oblikovati vzorec vedenja pri zaposlenih, za kar moramo oblikovati motivacijski model, ki bo pri ljudeh povzročil želeno vedenje in hkrati omogočil, da se bo ponavljalo, ko bo primeren čas za to. Opisali bomo nekatere lastnosti, ki jih mora takšen motivacijski model upoštevati. Te so: pričakovanje, pravičnost in enakost. a.) Pričakovanje Model, ki za motiviranje izrablja pričakovanje, temelji na Vroomovi motivacijski teoriji in na njegovi predpostavki, da so ljudje sposobni odločati, kaj hočejo, in da želijo spremeniti vedenje, da bi dosegli svoj cilj. Če izhajamo iz teze, da je vzvod motivacije pričakovanje, potem smo zadovoljni, če se to pričakovanje uresniči. Zadovoljstvo bo toliko večje, kolikor pomembnejši je izpolnjen motiv tistega, ki ga doživlja. Zadovoljstvo in nezadovoljstvo sta skrajnosti iste lestvice, praksa pa ponuja tudi druga vmesna stanja. Tako ljudem nikoli ne bi smeli buditi napačnih pričakovanja ali jim obljubljati nekaj, česar ne bomo mogli izpolniti. Takšno razmišljanje nas sili k domnevi, da bi se dalo zadovoljstvo uporabiti kot sredstvo za doseganje boljših rezultatov, če so le obljube zmeraj izpolnjene. Seveda obstajajo tudi nasprotniki te domneve. Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 18 od 52
Zadovoljstvo in učinek naj bi bila enakovredna in celo neodvisna cilja. Številne raziskave so dokazale, da veliko zadovoljstvo ni vedno povezano z večjim učinkom. Ukrepi naj bi koristili učinku in zadovoljstvu, ne pa enemu na račun drugega. Res pa je, da bi učinku morali priznati prednost, dokler se mora organizacija boriti za preživetje. Bolj ko je položaj organizacije varen, bolj je upravičena zahteva, da nekaj storimo tudi za zadovoljstvo članov kolektiva. Seveda pa bi bilo hudo narobe, če bi si na račun zadovoljstva prizadevali za pridobivanje učinkovitosti. Nujno prednost učinkovitosti lahko označimo z razumskim ciljem, zadovoljstvo pa s čustvenimi cilji, skupnimi ali posameznikovimi. Zaradi njune soodvisnosti, na katero opozarja Mulejeva dialektična teorija sistemov (s smernicami za opredelitev izhodišč), je razumevanje razumskega ali čustvenega dela tako ali tako nujna. b.) Enakost Osnovni princip ravnanja s človekovimi zmogljivostmi je enakost. Zaposleni pričakujejo, da bodo od organizacije dobili približno tolikšno vrednost, kolikšno so ji dali. Če se ravnotežje med dejanjem in dobivanjem poruši, so ga zaposleni pripravljeni znova vzpostaviti. Z občutkom enakosti ali predvsem neenakosti lahko pojasnimo, kako se ljudje odzivajo, če občutijo, da so po danem motivacijskem modelu dobili več ali manj, kakor si zaslužijo. Občutek neenakosti ima izredno moč, ki sili zaposlene, da ta občutek nevtralizirajo ali da čim bolj zmanjšajo njegovo neprijetnost. Vsaka aktivnost, ki daje občutek neenakosti, se zaposlenemu namreč upira. Občutek neenakosti lahko nastane iz več razlogov. Precej očitno se kaže pri plači. Če ima zaposleni občutek, da daje organizaciji več, kot dobiva od nje v obliki plače, se bo v njem pojavil občutek neenakosti. Ta občutek se spreminja tudi s časom. Starejši delavec pričakuje za svoj vložek več od organizacije kakor mlajši, ker v svoj vložek ne šteje samo konkretnega dela, temveč tudi svoj zvestobo organizaciji, izgubljeno zdravje itd. Zaposleni skušajo zmanjšati občutek neenakosti z oviranjem delovnega procesa, zmanjšano intenzivnostjo dela, zahtevajo pravičnejše plačilo, povečujejo odsotnost z dela ali predčasno prekinejo delo ipd. Občutek neenakosti lahko povzročijo težave pri produktivnosti in kvaliteti dela, zato ga je potrebno zmanjšati, kolikor se da. Zmanjševanje občutka neenakosti in nepoštenosti lahko poteka različno. Sherman in Bohlander (citirano po Lipičnik in Mežnar, 1998, 174) priporočata naslednje načine, s katerimi posegamo v to področje: poudarjanje enakosti nagrad za zaposlene, prepoznavanje, da je osnova za doživljanje neenakosti v primerjavi z danim in dobljenim pozorno poslušanje zaposlenih, da bi razumeli njihove osnovne primerjave, odgovarjanje zaposlenim posamezno, sporočanje zaposlenim prispevke drugih, primerjanje trenutnih in preteklih dosežkov zaposlenih, natančno opisovanje dobitkov glede na različne ravni uspešnosti, organiziranje sestankov, da bi zaposlene spoznali. Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 19 od 52
c.) Pravičnost Pravičnost in nepravičnost sta izraza, s katerima zaposleni označujejo svoje občutenje razlik med prejemniki. Če zaposleni za enake vložke dobijo enako, bodo to občutili kot pravično in bodo imeli občutek, da jih v organizaciji obravnavajo vse enako. V nasprotnem primeru skušajo nepravičnost zmanjšati. Če menijo, da so nagrajeni bolje od drugih, skušajo svoje nagrade opravičiti tako, da povečujejo svoje vložke. Drugič svoje vložke zmanjšujejo, da bi nadomestili manjšo nagrajenost. Kdaj tretjič, če menijo, da so manj nagrajeni kot drugi, skušajo doseči nadomestilo po zakoniti ali nezakoniti poti, izbirajo druge osebe za primerjavo, zapustijo organizacijo itd. Spoznali smo torej, da lahko motiviramo zaposlene na več načinov, ki pa jih moramo skrbno pripraviti in še bolj skrbno izpeljati. Še vedno pa obstaja velika verjetnost, da pri motiviranju ne bodo uspešni. Situacijo lahko celo poslabšamo. To lahko enostavno dosežemo z mnenjem, da je vsaka nova ideja sumljiva, da je opozarjanje na probleme znak neuspešnosti, da kontroliramo situacijo, poskrbimo, da informacije ne bodo prosto krožile, narekujemo s tem tempo pri izvrševanju nalog, ali da kot vodilni manager vse vemo. Takšno uničevanje motivacije se lahko razširi tudi na druga področja, kot je na primer sistem nagrajevanja (delavci zaznajo, da plača ni povezana z delovno uspešnostjo, ali menijo, da sistem nagrajevanja ni pravičen ali da je plača le socialna podpora itd.). Seveda pa se lahko s poznavanjem nekaterih značilnosti motivacije temu izognemo, če se zavedamo naslednje: motivacija je nestanovitno stanje, ki ga je potrebno stalno vzdrževati. Po možnosti ga načrtujemo, realiziranje pa naj poteka z več znanja kot ga zajemajo izkušnje managerjev, reševanje motivacijskih problemov je občutljivo delo, ki ga spremlja neprestana nevarnost nesporazumov, konfliktov itd. To nevarnost lahko v mnogih primerih nevtraliziramo, če delo poteka v ozračju medsebojnega zaupanja, izbirajmo le tista motivacijska orodja, ki spadajo v organizacijsko kulturo, ker dejavniki, ki pripadajo kulturi, nimajo posebnega učinka ali pa so celo nezaželeni, težko bi našli posebne motivacijske dejavnike v organizaciji, ki nima posebne organizacijske kulture ali v takšni, v kateri ne poznajo svojega sistema vrednot. V takih primerih moramo najprej doseči neko organizacijsko kulturo, da bi lahko prišli do mehanizmov, s katerimi je mogoče vplivati na ravnanje ljudi (Lipičnik in Mežnar, 1998, 171-179). Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 20 od 52
3. ORGANIZACIJSKA KLIMA V podjetju nastaja med zaposlenimi različna organizacijska klima, ki izhaja iz medsebojnih odnosov. Klima po definiciji zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo (Lipičnik in Mežnar, 1998, 73). Splošen pomen termina klima bi lahko zajemal vzdušje v organizaciji, ki je posledica različnih znanj in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na obnašanje ljudi in uporabo njihovih zmogljivosti. Zavestno bi v organizaciji želeli ustvariti takšno klimo, ki bi omogočala maksimalno in racionalno uporabo vseh zmogljivosti v organizaciji (Lipičnik in Mežnar, 1997, 198). Če so odnosi med zaposlenimi pozitivni, se oblikuje prijateljsko vzdušje, ljudje se med seboj dobro razumejo in so zadovoljni s svojim delom. Posledično so tudi visoko produktivni in delovna organizacija se hitro razvija. Če pa so odnosi med zaposlenimi negativni in je vzdušje napeto, so delavci potem nezadovoljni, pojavljajo se konflikti in s tem tudi nizka produktivnost. Na oblikovanje klime vpliva (Jurman, 1981, 204): sistem vodenja npr. demokratski sistem vodenja ustvarja ugodno klimo, saj daje možnosti, da pride tudi posameznik do izraza; cilj podjetja če vodstvo postavi cilje, ki jih zaposleni sprejmejo za svoje, se bo oblikovala klima, ki bo na doseganje ciljev ugodno vplivala; usmerjenost ljudi v podjetju zaposleni imajo različne cilje, le-ti pa vplivajo tudi na njihovo ravnanje pri delu. Pomembno je tudi, da podjetje ugotovi, kakšna klima je prevladuje v podjetju. Če je klima neustrezna in nezaželena, jo je potrebno spremeniti. Nezaželena klima je odraz nezaželenega vedenja ljudi, ko se ljudje ne obnašajo v skladu s pričakovanji in potrebami. Določena klima se oblikuje že ob ustanovitvi podjetja, vendar se z njegovim razvojem in rastjo pojavijo potrebe po spreminjanju te klime. Ko se podjetje znajde v težavah, ko je v krizi preživetja, je sprememba klime neizogibna. Najpogosteje se klima spreminja nenadzorovano, sama od sebe. Takšno spreminjanje lahko povzročijo različni vplivi iz okolja. Klimo pa lahko spreminjamo tudi z navodili in ukazi, čeprav takšno spreminjanje ni vedno možno. Večina avtorjev meni, da se klima lahko spreminja relativno hitro, če ljudje verjamejo v skupne cilje in zaupajo sodelavcem. Opazimo lahko, da klimo v glavnem ustvarjajo neposredni stiki med ljudmi in da imajo vodje pri tem največ možnosti in odgovornosti za njihovo nastajanje. Pomembno je, da ima vodstvo jasno postavljene cilje, kako pripeljati podjetje iz krize, saj lahko na ta način neposredno vpliva na spreminjanje organizacijske klime v pozitivni smeri (Jurman, 1981, 204). Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 21 od 52
Poznamo več vrst klime, kar pomeni, da se omejujemo na ozko in za nas pomembno raven človekovega obnašanja. Te vrste so: motivacijska klima, inovativna klima, podjetniška klima, ustvarjalna klima, organizacijska klima, raziskovalna klima itd. Imena ožje ravni klime izhajajo iz obnašanja ljudi. V organizacijah, kjer vse teče tako kot je treba, se klime komajda zavedajo (Lipičnik in Mežnar, 1998, 74). V podjetju bi bilo smiselno preučiti klimo, ki zajema: odnos vodstva do ljudi, sprejemanje odgovornosti in medsebojne odnose (Lipičnik in Mežnar, 1998, 76). Proučevanje klime pomeni, da ugotovimo vzroke in njen nastanek, njene dimenzije in posledice, ki jih ima na vodenje ljudi in na izrabo njihovih zmogljivosti. Dimenzije klime se izražajo v vedenju ljudi in bistveno vplivajo na pojave, ki nas zajemajo. Če ugotovimo visoko stopnjo zasičenosti človekovega dojemanja z njimi, lahko predvidevamo, da so njegove reakcije pod vplivom teh dimenzij in da to povzroča vedenje, ki smo ga predvidevali. Pri spreminjanju klime upoštevamo izsledke raziskave. Lipičnik in Mežnar (1998, 79) pravita:«spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih bistvenih situacij tako, da pri delavcih izzovemo želeni način odzivanja, ki omogoča doseganje postavljenih ciljev. Pri tem se postavljata dve vprašanji: kako spremeniti klimo in kdo jo spreminja. Klima se spreminja nenadzorovano in nenačrtovano, kar ima lahko negativne posledice. Vedenje posameznikov lahko poskušamo uravnavati z navodili in dekreti. Precej dimenzij klime pa ni mogoče uravnavati, predvsem odnosov med ljudmi in odnosa vodja delavec. To lahko spremenimo samo z neposrednim delom, pojasnjevanjem in prepričevanjem (Lipičnik in Mežnar, 1998, 79). Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 22 od 52
4. POMEN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH 4.1. ZADOVOLJSTVO PRI DELU Za večje zadovoljstvo svojih delavcev morajo podjetja sama ukrepati, saj zadovoljstvo zaposlenih pomeni tretjino vrednosti podjetja. Potrebno je torej nekaj spremeniti. Kaj je potrebno spremeniti, pa vedo le podjetja sama in jim ne more pomagati nekdo od zunaj (Zemljič, 2003, 4). Delovna situacija s svojo kompleksnostjo zadovoljuje številne človekove potrebe. Ljudje delajo zaradi potreb po pridobivanju, varnosti, ugledu, družbi, novih doživetjih itd. Vsak zaposleni na delo prihaja s svojo psihološko pogodbo: 'V delovni proces bom vložil/a energijo in čas, v nadomestilo pa pričakujem zanimivo, ustvarjalno delo, dobre delovne razmere in ustrezno plačo'. Zaželeno je, da je ta tehtnica v ravnovesju (Pogačnik, 1999, 5). Treven (1998, 131-132) navaja tri pomembne vidike zadovoljstva pri delu: Vrednost; zadovoljstvo pri delu je funkcija vrednosti, ki jo lahko določimo kot tisto kar si posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči. Pomembnost; zaposleni v podjetju imajo različno mišljenje o pomenu posameznih vrednosti. To zelo vpliva na stopnjo njihovega zadovoljstva pri delu. Nekdo lahko namreč pri svojem delu ceni predvsem visoko plačo, za drugega so morda najpomembnejša potovanja, ki so povezana z opravljanjem njegovega dela. Zaznavanje; s tem mislimo na to, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami. Ker posameznikove zaznave niso vedno natančen odsev resničnosti, lahko zaposleni različno zaznavajo isto stanje ali dogajanje. 4.2. ZADOVOLJSTVO IN MOTIVACIJA S primernim oblikovanjem dela lahko povečamo motivacijo delavcev za delo, kar po eni strani izboljšuje delovne rezultate, po drugi pa povečuje zadovoljstvo delavcev. Doseganje dobrih rezultatov in zadovoljstvo delavcev pozitivno spodbujata drug drugega. Zadovoljen delavec je mnogo bolj dovzeten za motivatorje, s katerimi ga spodbujamo k delu, kot pa nezadovoljen (Možina, 1999, 5). Zveze med oblikovanjem dela na eni ter delovno uspešnostjo in zadovoljstvom z delom na drugi strani, pojasnjuje tudi Herzbergova dvofaktoska teorija oz. njeni higieniki in motivatorji. Motivatorji; vodstvo organizacij lahko računajo na nadpovprečne delovne rezultate in na zadovoljne delavce predvsem z vnašanjem motivacijskih dejavnikov v delovno okolje. Da bi dosegli dobre medsebojne odnose med zaposlenimi, morajo vodje primerno oblikovati delovne skupine, spremljati dogajanja med sodelavci in reševati napetosti, ki nastajajo med njimi. Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 23 od 52
Tudi povečevanje samostojnosti in odgovornosti pri delu je v rokah vodij. Z zaposlenimi morajo sistematično sodelovati, jih izpopolnjevati in s tem povečati njihove sposobnosti. Tudi za zanimivost dela je potrebno znati poskrbeti in prisluhniti željam posameznikov (Možina, 1999, 6-7). Higieniki; opozarjajo na to, da si je v organizacijah, enako kot za večje zadovoljstvo zaposlenih, treba prizadevati tudi za to, da se izognemo njihovemu nezadovoljstvu. To se pojavlja v različnih oblikah, kot so izguba volje za delo, namerno zmanjšanje delovnih naporov, širjenje nezadovoljstva med sodelavci, izostajanje z dela, zapustitev organizacije in podobno. Organizacija mora težiti k temu, da odstrani čim več vzrokov za nezadovoljstvo (Možina, 1998, 155). 4.3. DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA PRI DELU Dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom lahko klasificiramo v šest skupin (Možina, 1998, 155): Vsebina dela: možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost dela. Samostojnost pri delu: možnost odločanja o tem kaj in kako bo delavec delal, samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije. Plača, dodatek in ugodnosti. Vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela. Odnosi pri delu: dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi. Delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga, neugodna temperatura, prah, hrup in podobno. Za delavce niso pomembni le cilji, temveč tudi verjetnost njihovega doseganja in napori, ki so za to pomembni. Če je verjetnost, da bo delavec napredoval, majhna, ker se na primer za isto mesto poteguje veliko sodelavcev, je malo verjetno, da si bo zato posebej prizadeval dosegati boljše delovne rezultate. Če dodatek za delovno uspešnost znaša le nekaj odstotkov, zanj pa so potrebni veliki delovni napori in tveganje, da se delavec zameri sodelavcem, bo prizadevanje delavca, da bi prišel do tega dodatka, najbrž majhno (Možina, 1998, 156). Na zadovoljstvo z delom pomembno vplivajo tudi priznanja, pohvale in nagrade. Z iskreno in pravočasno pohvalo za dobro opravljeno delo, pokažemo spoštovanje, naklonjenost in zadovoljstvo do zaposlenega. Pohvala je za zaposlene velika spodbuda, saj jim sporočate, da so pomemben člen v organizaciji. Nagradimo jih lahko tudi tako, da izboljšamo delovne pogoje, jim nudimo bonitete, ki so več vredne kot pa stanejo (revija Moje delo, julij 2005, 19). Valerija Ozmec: Delovno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Slovenijales trgovina d.o.o. Stran 24 od 52