MOTIVIRANJE IN NAGRAJEVANJE PRODAJNEGA OSEBJA V PODJETJU MIKRO+POLO d.o.o.

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA Diplomski projekt MOTIVIRANJE IN NAGRAJEVANJE PRODAJNEGA OSEBJA V PODJETJU MIKRO+POLO d.o.o. September, 2016 Katja Kitel

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA Diplomski projekt MOTIVIRANJE IN NAGRAJEVANJE PRODAJNEGA OSEBJA V PODJETJU MIKRO+POLO d.o.o. Motivation and rewarding of sales employees in Mikro+Polo d.o.o. Kandidat: Katja Kitel Študijski program: BUN Ekonomske in poslovne vede Študijska usmeritev: Marketing Mentor: doc. dr. Matjaž Iršič Jezikovno pregledal: Nina Prešern, prof. slovenščine in sociologije Študijsko leto: 2015/2016 Maribor, september 2016

ZAHVALA Iskrena zahvala gospe Anji Uršič iz podjetja Mikro+Polo, ki mi je z njeno dobro voljo, ustrežljivostjo in pomočjo veliko pomagala pri ustvarjanju te diplome. Hvala tudi doc.dr. Matjažu Iršiču za strokovno pomoč in vodenje ob pisanju diplomskega seminarja. Največja zahvala pa seveda moji družini in Mariu, ki so mi ob pisanju naloge stali ob strani in me spodbujali.

POVZETEK Motiviranje in nagrajevanje prodajnega osebja sta temeljni funkciji managementa prodaje, ki pripomoreta k uspešnejšemu poslovanju podetja. Motivacijski dejavniki so tisti, s katerimi zadovoljujemo potrebe zaposlenih v podjetju, istočasno pa jih z njihovo pomočjo spodbujamo k boljšemu opravljanju njihovega dela in k v naprej jasno zastavljenim ciljem podjetja. Seveda pa je tukaj pomembno tudi nagrajevanje prodajnega osebja ob doseganju in preseganju zastavljenih ciljev. Pomembne so tako denarne nagrade, torej plača, stimulacija ipd., kot tudi nedenarne nagrade, kot so pohvala, vlaganje v zaposlene, možnost izobraževanja zaposlenih, nagrajevanje najboljših ipd. V raziskavi, ki smo jo izvedli v podjetju Mikro+Polo s pomočjo anketnega vprašalnika med prodajnim osebjem smo poskušali ugotoviti, kako motivirani so, kateri so tisti motivacijski dejavniki, ki jih najbolj motivirajo in s katerimi so v tem trenutku najbolj zadovoljni. Poskušali smo tudi ugotoviti, katere nagrade jim predstavljajo večji motivacijski dejavnik ter ali so s trenutnim sistemom nagrajevanja zadovoljni. Na podlagi tega smo podali tudi predloge, kako izboljšati trenutni sistem nagrajevanja v podjetju. Ključne besede: management prodaje, motiviranje, nagrajevanje, motivacijski dejavniki, denarne nagrade, nedenarne nagrade. ABSTRACT Motivating and rewarding the employees in the sales management is one of the core functions of the management of a company, as it leads toward a more successful business. A company has to implement motivating factors, which contribute to meeting the employee's needs and desires in full, and, at the same time, they motivate and support their drive for results and a better job performance. One of the most important motivating factors is performance management that rewards achieving and overachieving of set goals. Rewards in a form of a regular salary, extra allowances and other financial rewards are important, but as much important are also verbal recognitions, appraisals, agreed development plans for the employees, trainings. In the research, that is part of this thesis, we have questioned the employees that work in the sales department of the Mikro+polo company. Our goal was to recognize how motivated they are for their job, what motivates them to meet the set goals, which are their most appreciated motivating factors at the moment. We tried to establish which rewards are the biggest motivating factor and if they are satisfied with the established performance management at the moment in the company. Based on the results of the research we have presented some propositions for improvement of the performance management in the company. Key Words: Sales management, motivation, rewarding, motivation factors, financial rewards, non-financial rewards.

KAZALO 1 UVOD 2 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave diplomskega projekta 2 1.2 Namen, cilji in hipoteze diplomskega projekta 2 1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega projekta 4 1.4 Predvidene metode projekta 4 2 MANAGEMENT PRODAJE 5 2.1 Opredelitev managementa prodaje 5 2.2 Funkcije managementa prodaje 5 3 MOTIVIRANJE 7 3.1 Opredelitev motiviranja 7 3.2 Motivacijski dejavniki 9 3.2.1 Plača 9 3.2.2 Tekmovanje 10 3.2.3 Pohvala in graja 10 3.2.4 Delovne razmere in medsebojni odnosi 11 3.2.5 Lastnosti dela 11 3.2.6 Izobraževanje in usposabljanje 11 4 NAGRAJEVANJE 12 4.1 Sistem nagrajevanja 12 4.2 Osnovna plača 12 4.3 Uspešnost 13 4.4 Nagrajevanje prodajnega osebja 13 4.4.1 Denarno nagrajevanja 14 4.4.2 Nedenarno nagrajevanje 15 5 MOTIVIRANJE IN NAGRAJEVANJE PRODAJNEGA OSEBJA V PODJETJU MIKRO+POLO D.O.O. 16 5.1 Predstavitev podjetja 16 5.2 Prodajno osebje 16 5.3 Sistem motiviranja in nagrajevanja 18 5.3.1 Določitev osnovne plače in stimulacije 18 5.3.2 Nagrajevanje 18 6 RAZISKAVA SISTEMA MOTIVIRANJA IN NAGRAJEVANJA PRODAJNEGA OSEBJA V PODJETJU MIKRO+POLO D.O.O. 19 6.1 Opredelitev problema 19 6.2 Cilji raziskave 19 6.3 Rezultati raziskave 20 6.4 Ugotovitve in predlogi 25 7 SKLEP 28 LITERATURA IN VIRI 30 1

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave diplomskega projekta Številna podjetja se soočajo z močno konkurenco na delovnem trgu, kar jim predstavlja velik pritisk na delovno uspešnost. Delovno sposoben in hkrati strokovno izobražen kader je kader, ki si ga želi vsako podjetje, ki želi biti konkurenčno najuspešnejšim. Vsa podjetja si želijo v svoji skupini strokovnjake in jih v podjetju zadržati, zato je motiviranje pri tem zelo pomembno. Podjetje sestavljajo njegovi zaposleni. Kakšni so in kakšen je njihov odnos do dela, je velikokrat odvisno od poslovanja podjetja, še prej pa od vodstva in od njegovega odnosa do slehernega zaposlenega v podjetju. Za uspešno delovanje in poslovanje podjetja je pomembno, da ima dober prodajni kader, saj je ta v neposrednem stiku z odjemalci kot tudi s konkurenti, s katerimi se stalno bori za boljše in zvestejše odjemalce. Management v podjetju ima številne naloge. Eni od zapletenejših sta motivacija in zadovoljstvo, ki sta tudi ključ do uspešnega poslovanja podjetja. Poleg tega uspeh v podjetju predstavlja tudi rezultat dela in prizadevanj posameznikov, ki imajo v službi na razpolago dovolj motivacijskih dejavnikov. Takšni ljudje z veseljem uresničujejo razne zamisli ter dosegajo zadane cilje podjetja kot tudi svoje. Podjetja si želijo, da bi zaposleni delali ustvarjalno, natančno in učinkovito, torej da bi dosegali odlične rezultate ter uresničevali številne cilje podjetja. Za njihovo motiviranost pa mora vodstvo podjetja uporabljati številne metode in programe. Pomemben del motivacije je nagrajevanje, saj je za marsikoga glavni motivacijski dejavnik končna nagrada velikokrat gre za materialne koristi, ki imajo prednost pred drugimi. Zato je eden izmed pomembnih motivacijskih dejavnikov plača, ki je v številnih podjetjih danes odraz tega, koliko so posamezniki sposobni ter kolikšna je uspešnost podjetja. Plača številnim predstavlja najpomembnejši motivacijski dejavnik, vendar je treba omeniti, da je še veliko drugih, ki prav tako vplivajo na delo in delovne uspehe zaposlenih. Predvsem pri prodajnem osebju so pomembni motivacijski dejavniki izobraževanja, izzivi, pohvale, možnosti napredovanja in številni drugi. Za raziskavo motiviranja in nagrajevanja prodajnega osebja smo si izbrali podjetje Mikro+Polo, d. o. o. Za to podjetje smo se odločili zaradi izredno razširjene prodajne mreže pa tudi zasnovanega sistema plač in nagrajevanja, ki v podjetju že poteka. 1.2 Namen, cilji in hipoteze diplomskega projekta Namen Namen diplomskega dela je, da ob različni domači in tuji literaturi predstavimo management prodaje, motivacijo in motiviranje ter opredelimo nagrajevanje in sistem plač. Ker se motiviranje in nagrajevanje zaposlenih v podjetjih izvajata na različne načine, se bomo o tem pozanimali na primeru realnega podjetja, in to predstavili v praktičnem delu diplomskega dela. Na podlagi rezultatov anketnega vprašalnika, ki ga bo 2

izpolnilo prodajno osebje v podjetju, bomo podali predloge, kako izboljšati sistem motiviranja in nagrajevanja. Cilji Vsi cilji tega diplomskega dela se navezujejo na motiviranje in nagrajevanje zaposlenih ter na sistem plač. V diplomskem delu želimo predstaviti spoznanja o motiviranju in nagrajevanju prodajnega osebja v izbranem podjetju, ki ga bomo na kratko opisali. Predstavili bomo ugotovitve, ki jih bomo dobili s pomočjo izpolnjenih anonimnih anketnih vprašalnikov. Cilji teoretičnega dela diplomskega dela so: opredeliti management prodaje, njegove funkcije in njegovo povezavo z motiviranjem in nagrajevanjem zaposlenih, spoznati, kaj je motiviranje in kateri so motivacijski dejavniki, ter spoznati sistem nagrajevanja in dejavnike, ki ga opredeljujejo. Cilji praktičnega dela diplomskega dela so: ugotoviti, kakšna sta sedanji način nagrajevanja in sistem plač prodajnikov v podjetju, ugotoviti, kako je pri svojem delu motivirano prodajno osebje v podjetju, spoznati, kateri motivacijski dejavniki predstavljajo prodajnemu osebju največjo spodbudo, ugotoviti, ali so prodajniki z obstoječim sistemom nagrajevanja zadovoljni, ter podati predloge, kako bi lahko vodstvo podjetja bolje motiviralo zaposlene (anketirane) v podjetju pri opravljanju dela. Hipoteze Hipoteze, ki jih bomo poskusili potrditi v diplomskem delu, so: H1: Vsaj 75 % prodajnega osebja v podjetju Mikro+Polo je motiviranih pri svojem delu. H2: Večini prodajnega osebja podjetja Mikro+Polo je najpomembnejši motivacijski dejavnik plača oz. zaslužek. H3: Več kot polovico (51 %) prodajnega osebja v podjetju Mikro+Polo bolj motivirajo denarne kot nedenarne nagrade. H4: Vsaj polovica prodajnega osebja v podjetju Mikro+Polo je zadovoljna s sistemom nagrajevanja. H5: Večina prodajnega osebja podjetja Mikro+Polo je najbolj zadovoljna s svojim delovnim časom. 3

1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega projekta Predpostavljamo, da je motiviranje in nagrajevanje zaposlenih v podjetjih ključno za dobro in uspešno poslovanje. Ob tem predpostavljamo, da so nekateri motivacijski dejavniki zaposlenim pomembnejši kot drugi, prav tako predpostavljamo, da največjo nagrado predstavlja denar oz. plača. Pred pisanjem diplomskega projekta smo predpostavili, da pri teoretičnem delu ne bomo imeli večjih težav, saj je na to temo na razpolago veliko domače in tuje literature, ki jo bomo lahko uporabili. Predpostavili smo tudi, da bomo pri izdelavi in opravljanju raziskave v podjetju pridobili veliko podatkov o motiviranju in nagrajevanju prodajnega osebja, ki nam bodo pomagali ovrednotiti zgoraj navedene predpostavke. Kot omejitve pri pisanju diplomskega dela lahko navedemo: pomanjkljivost internih podatkov podjetja zaradi omejenega dostopa do njih, možnost nerealnih rezultatov pri analizi anket zaradi manjšega števila anketiranih, kljub anonimnosti vprašalnikov obstaja možnost, da vsi vprašalniki ne bodo izpolnjeni v celoti ali iskreno zaradi dvoma o dejanski anonimnosti. 1.4 Predvidene metode projekta Diplomsko delo bo sestavljeno iz dveh delov, temeljilo bo na raziskovanju teoretičnih in praktičnih izhodišč. V prvem delu diplomskega dela bomo najprej opisali pojave in dejstva, povezana z managementom prodaje, motivacijo in motiviranjem ter s sistemom nagrajevanja. Nato bomo vse naštete pojme definirali in povzeli spoznanja, sklepe in stališča, ki so jih o njih zapisali številni avtorji. Pri opredeljevanju teh izhodišč si bomo pomagali z zbiranjem in raziskovanjem literature, ki nam je dostopna v knjižnicah. Prav tako si bomo pomagali s sekundarnimi podatki, ki jih bomo poiskali na spletu. Za izdelavo teoretičnega dela diplomskega dela bomo uporabili: metodo deskripcije za opisovanje dejstev in pojavov, metodo klasifikacije za definiranje ter metodo kompilacije za povzemanje. V drugem delu diplomskega dela bomo uporabili metodo zbiranja podatkov in opisne metode. Zbrali bomo podatke o dejanskem, trenutnem stanju v podjetju in jih analizirali. Diplomsko delo bo zajemalo tudi informacije, ki jih bomo pridobili s pogovori z zaposlenimi v podjetju. V tem delu bomo predstavili raziskavo, ki jo bomo izvedli v podjetju. S pomočjo anonimnega anketnega vprašalnika, ki ga bomo razdelili med prodajno osebje podjetja, bomo predstavili dejansko stanje v podjetju glede motivacije in nagrajevanja ter tudi podali predloge, kako bi lahko to izboljšali. Za izdelavo praktičnega dela diplomskega dela bomo uporabili: Induktivno in deduktivno metodo za sklepanje spoznanj in ugotovitev za podjetje Mikro+Polo, d. o. o. Kvalitativno metodo zbiranja podatkov; anketiranje prodajnega osebja v podjetju Mikro+Polo, d. o. o. 4

2 MANAGEMENT PRODAJE 2.1 Opredelitev managementa prodaje Management prodaje lahko definiramo kot proces načrtovanja, organiziranja, vodenja, izvajanja in nadzora prodajnih resursov, ki so ključ za dosego ciljev prodaje ter ostalih ciljev podjetja (Snoj in Iršič 2015, 6). Futrell (2001, 4) pravi, da je management prodaje učinkovit in uspešen način doseganja prodajnih ciljev skozi načrtovanje, oskrbovanje z osebjem, izobraževanje, vodenje in nadzor sredstev podjetja. Management prodaje je del strateškega in operativnega odločanja na ravni organizacije in njenega marketinga (Snoj in Iršič 2015, 6). Posebnost managementa prodaje je ravno v tem, da nenehno prihaja do sprememb. Na trg iz dneva v dan prihajajo novi izdelki, odpirajo se nova tržišča, konkurenca, ki ves čas spreminja svoje cene in ponudbo, je vedno večja. Najpomembnejša stvar v managementu prodaje pa so spremembe potreb in zahtev kupcev, ki jih morajo prodajniki zadovoljiti (Lovreta, Janićijević in Petković 2001, 17). Ko v podjetju izbirajo novega sodelavca, je priporočljivo, da se vodja prodaje postavi v nevsakdanjo vlogo, in sicer v vlogo kupca. Takšna postavitev mora biti izpeljana učinkovito, saj bodoči uspeh prodajnega osebja temelji ravno na pridobivanju visokokakovostnega kadra, ki bo znal zadovoljiti potrebe odjemalcev (Jobber in Geoff 1997, 269). 2.2 Funkcije managementa prodaje Management prodaje zajema pet osnovnih funkcij: načrtovanje prodaje, oskrbovanje z osebjem, izobraževanje oz. usposabljanje, vodenje in nadzorovanje. Pri teh omenjenih funkcijah managementa prodaje imajo poseben pomen tudi različni viri, npr. človeški viri, finančni viri, tehnologija, informacije V vsakem podjetju obstaja nek hierarhični sistem managerjev prodaje. In višje kot so managerji v prodaji pozicionirani, bolj je njihovo delo osredotočeno na strateški nivo managementa prodaje torej oblikovanje temeljnih ciljev in strategij v prodaji. V osnovi je delo managerjev prodaje to, da postavijo osnovna vodila za uspešno prodajo: predvidevanje in načrtovanje, oblikovanje organizacijske strukture prodaje, oblikovanje prodajnih področij, prodajnih kvot, proračun, kadrovanje, usposabljanje in nagrajevanje prodajnega osebja ipd. (Snoj 2005, 25). Pomembno je tudi, da je potek managementa prodaje usmerjen k doseganju ciljev, zadovoljevanju kupcev, dobičku ter uspešnosti in učinkovitosti (Futrell 2001, 4 5). 5

Slika 1: Funkcije managementa prodaje Vir: Futrell (1993, 449) Futrell (2001) glede funkcij managementa prodaje pravi, da morajo biti ne glede na to, kje v piramidi se nahaja vodja prodaje, izpolnjene osnovne funkcije, kot so prikazane na zgornji sliki. Pomembno je, da se v fazi načrtovanja opredelijo vsi cilji, taktike in postopki, kako uresničiti zastavljene cilje. Pri organiziranju je treba postaviti skelet, na osnovi katerega bodo potekale usklajene delovne aktivnosti za dosego ciljev. Pri oskrbovanju z osebjem morajo managerji poskrbeti, da imajo dovolj kvalificiran delovni kader, kar pomeni, da morajo zaposlene redno usposabljati in izobraževati. Pri vodenju gre predvsem za vzdrževanje dobrih odnosov in pozitivnega ter prepričljivega ravnanja z ljudmi. Funkcija nadzorovanja pa prinaša skrb za primerjanje dejanskega stanja v podjetju z načrtovanim. Prav tako gre pri tej funkciji za morebitno uvajanje določenih ukrepov v primeru nedoseženih ciljev. Capoon (2001, 403) pa med funkcije managementa šteje druga področja. To so: določanje in razporejanje napora prodajnega osebja, razvoj prodajnih pristopov in določanje kritičnih organizacijskih procesov. Management prodaje je torej zadolžen za načrtovanje prodajnih aktivnosti, poskrbeti mora, da v podjetju dela primeren kader, ki je za svoje delo ustrezno izobražen in usposobljen, ter da so vse prodajne aktivnosti osredotočene na doseganje zastavljenih ciljev. Pomembno vlogo pri tem ima seveda vodja prodaje, ki mora biti sposoben vse te funkcije managementa prodaje povezati v celoto. 6

3 MOTIVIRANJE 3.1 Opredelitev motiviranja Motivacija je ključ do uspešnega in učinkovitega poslovanja podjetja. Na podjetja in predvsem na njihove zaposlene ima velik vpliv. Zato je to področje, ki ga je raziskalo veliko avtorjev, in zanj obstajajo številne definicije ter opredelitve. V Velikem poslovnem priročniku (2001, 290) je zapisano, da je motivacija v grobem pomenu volja do delovanja. Številni drugi avtorji razlagajo pojem različno, poudarjajo pa tudi različne vrste motivacije. Motivacija, opredeljena z ekonomskega vidika, je sredstvo, s katerim vodstvo podjetja pripravi zaposlene do tega, da si želijo izpolniti cilje, obenem pa so zato potrebni številni dejavniki, kot so izobrazba, usposobljenost in navdušenost za delo. Ti dejavniki so prav tako ključni za sprejemanje večjih odgovornosti in učinkovitih odločitev (Johnson 1999, 55). Uhan (2000, 11) pravi, da je motiviranje proces, ko nadrejeni spodbujajo delavce z določenimi sredstvi, da ti dosežejo zadane naloge uspešno in delujejo v smeri določenih ciljev, ter da motivacija izhaja iz raznih hotenj, motivov, ki so nastali bodisi v človeku samem bodisi v njegovem okolju na podlagi njegovih želja in potreb. V okvirju razlaganja motivacije v povezavi s podjetjem ima le-ta možnost razlage z dvema pomenoma. S prvim pomenom lahko motivacijo razložimo kot eno izmed vej managementa, njena glavna naloga pa je proces, s katerim želijo managerji prepričati zaposlene, da s svojim delom dosežejo rezultate, ki so pomembni za celotno podjetje. Drugi pomen motivacije izhaja iz psihologije posameznika, torej njegovega notranjega, duševnega stanja. Motivacija je pojav, ki spremlja posameznikov vsakdan, nanjo vplivajo različni dejavniki, zato pa je toliko zapletenejša. Zaradi tega si tudi vsak posameznik težko razloži, kaj je tisto glavno, kar ga napoti k doseganju ciljev. Motiv, ki spodbudi posameznika k doseganju ciljev, je redko sam, po navadi jih deluje več. Zato pri razlagi motivacije na psihološki ravni govorimo o dejavnikih, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi (Treven 1998, 106). Med človekove zmogljivosti, ki vplivajo na doseganje določenih rezultatov pospešeno (dobra motivacija), oteženo ali celo preprečevalno (slaba motivacija), spadata človekovo hotenje in motivacija sama (Treven 2001, 125). V okviru motiviranja in motivacijskega procesa so uporabljeni številni pojmi. Mumel (2001, 90) je navedel najpogosteje uporabljene: potreba, motiv in želje. Potreba ponazarja stanje nekega primanjkljaja ali neravnovesja v človeku. Iz potreb se razvijejo motivi, ki so razlog, in hotenje, da človek deluje. Do tega pride takrat, ko začnemo delati na tem, da zadovoljimo potrebe. Slednje pa so želje, ki so velikokrat plod našega razmišljanja. Marsikdo si velikokrat kaj želi, vendar le majhen del želja postane tudi uresničljiv cilj. Ves motivacijski proces Mumel (2001) ponazori z motivacijskim krogom. 7

Slika 2: Motivacijski krog Vir: Mumel (2001, 94) Mumel (2001, 94 95) našteva elemente motivacijskega kroga: Potreba, ki je stanje neravnovesja ali pomanjkanja v človeku. Za nemoteno delovanje jo je treba uravnovesiti. Motivacijski cilj, ki je predmet, dejavnost ali kakšen drug pojav, h kateremu je trenutni motivacijski proces usmerjen. Z motivacijskim ciljem lahko zadovoljimo potrebo in vzpostavimo ravnovesje v človeškem delovanju. Potrebe in cilji so odvisni eden od drugega, vendar se ljudje velikokrat prej zavedamo svojih ciljev kot potreb. Motivacijska dejavnost je sprožena vsakič, ko se ustvari potreba, njen cilj pa je, da človek doseže motivacijski cilj in zadovolji svojo potrebo. Pobudnik je tisti, ki sproži motivacijsko dejavnost, seveda, če prej obstaja potreba. V veliki večini pa je dovolj že potreba sama in pobudnik ni potreben za začetek motivacijske dejavnosti. Razlaga, zakaj človek v nekem trenutku počne prav določeno stvar, je nemogoča, saj bi za to morali poznati vse zunanje in notranje dejavnike, ki v nekem trenutku vplivajo na človeka. Motivacija in motiviranje sta glavna sestavina uspešnega delovanja podjetja. Motiviran delavec bo lažje in hitreje dosegel zastavljen cilj podjetja, tako pa bo tudi podjetje uspešnejše, saj bodo njegovi cilji in usmeritve izpopolnjeni. Podjetje je uspešno takrat, kadar s pomočjo svojih zaposlenih doseže zastavljene cilje. Vendar je uspešnost podjetja na dolgi rok povezana tudi z zadovoljstvom zaposlenih, ki so z delovanjem podjetja tesno povezani. Kadar so cilji podjetja naravnani enako kot cilji posameznika, bo le-ta najbolj zadovoljen. Prav tako pa je doseganje ciljev najlažje, kadar so posamezniki povezani v skupino. V skupini se med posamezniki stke vez, ki omogoča medsebojno podpiranje in doseganje ciljev. A hkrati v skupini obstaja nevarnost, da se bodo mnenja in cilji posameznikov razlikovali. Zaradi tega velikokrat pride do konfliktov, ki na koncu privedejo tudi do razhajanja ciljev posameznika ter ciljev podjetja. Zato je pomembno, da se usklajevanje vseh ciljev tako posameznikov kot tudi podjetja začne čim 8

prej. Treba je oblikovati usklajen sistem dela, ki je zasnovan tudi hierarhično. To pomeni, da na koncu uresničeni oz. doseženi cilji posameznika (torej doseganje ciljev na nižjih ravneh) privedejo k doseganju ciljev skupin (doseganje ciljev na višjih ravneh), dokler ni dosežen cilj podjetja (Rozman 2000, 56, 58). 3.2 Motivacijski dejavniki Motivacijski dejavniki se med seboj dopolnjujejo v raznih okoljih kot tudi v različnih obdobjih niso enako pomembni. Pomembnost motivacijskih dejavnikov je drugačna od podjetja do podjetja. Z delom in vrednotenjem dela so povezani motivacijski dejavniki, kot so: zanimivo delo, primerno delovno okolje, razporeditev delovnega časa, možnost usposabljanja in izobraževanja, možnost napredovanja, odnosi s sodelavci, soodločanje o delu, plača, priznanje za uspešnost pri delu (Uhan 2000, 30 31). Motivacijski dejavniki so tisti dejavniki, s katerimi hočejo managerji ali vodje podjetij vplivati na svoje zaposlene, da bi le-ti čim prej, čim boljše in čim bolj učinkovito dosegli zadane cilje podjetja. Istočasno želijo podjetja z motivacijskimi dejavniki omogočiti, da bi zaposleni med doseganjem ciljev podjetja dosegli tudi svoje cilje in osebno zadovoljstvo. 3.2.1 Plača Plača je potrdilo posamezniku, zaposlenemu v podjetju, da je svoje delo opravil dovolj dobro, da je vanj vložil dovolj svojega znanja in truda, s katerim je pripomogel k poslovanju podjetja. Plača je sestavljena iz fiksnega in gibljivega dela. Fiksni del je odvisen od dela, ki ga zaposleni opravlja, gibljivi del pa je odvisen od tega, kako dobro je določeno delo, ki ga opravlja posameznik, opravljeno. Med fiksni del plače sodijo tudi nadomestila plače, dodatki in ugodnosti. Zadnja dva lahko sodita tudi v gibljivi del, kamor poleg njiju spadajo še nagrade in plačila po uspešnosti (Zupan 2001, 19). Veliki večini ljudi plača predstavlja edini vir sredstev za preživetje. S tem, ko delavec opravlja svoje delo za nekoga drugega, torej za podjetje, v katerem je zaposlen, si zagotavlja svoj obstoj. Zato je pomembno, da je plačilo tako, da omogoča človeku, ki dela, dostojno življenje (Kresal 2000, 18). Plača je eden najstarejših in največkrat uporabljenih motivacijskih dejavnikov. Plača je izredno pomemben motivacijski dejavnik, kljub temu da ima denar za ljudi različno vlogo in ga vsak posameznik dojema drugače. Delavci, ki v svoje delo vlagajo trud, dojemajo plačo kot nadomestilo za to in kot dokaz za svoj doprinos k uspešnemu poslovanju podjetja. Zaradi tega je v podjetjih velikokrat problem ob določilu višine plače za zaposlene, saj si želijo, da bi plača omogočala zaposlenim normalno življenje, hkrati pa jih spodbudila k zavzetemu opravljanju njihovega dela (Lipičnik 1998, 177). Buble (1991, 1) plačo definira tudi kot nagrado za opravljeno delo in priznanje za delo. Pravi, da je plača cenovni izraz družbeno priznanih potroškov dela in da je plača cena delovne sile, izražena v denarju. 9

3.2.2 Tekmovanje Tekmovanja so tisti dejavnik, ki spodbuja. Tekmovanja zaposlenim omogočijo, da se dokažejo ali sami sebi ali sodelavcem. Da pokažejo, koliko so vredni, kakšno je njihovo znanje in predvsem, koliko so pripravljeni vložiti v dosego ciljev na kakovostni ravni. Zaposleni torej lahko tekmujejo ali s sodelavci ali sami s seboj. Ta dejavnik se kaže predvsem v doseganju pa tudi preseganju norm. Pri tem je izredno pomembno, da zaposleni pozna rezultate svojega dela, saj so ti na koncu dokaz in merilo, kako dobro opravlja svoje delo. Ko človek tekmuje z namenom, da preseže določene cilje, imajo tekmovanja s samim seboj posebej velike učinke. Tekmovanje z drugimi pa ima pozitivne učinke na motivacijo takrat, kadar tekmujejo med seboj tekmovalci s podobnimi zmožnostmi. Tekmovanje je dober motivacijski dejavnik do trenutka, ko se spremeni v nezdravo konkurenco (Možina 1993, 48, povzeto po Ozim 2006, 25). Učinki tekmovanja so velikokrat večji, kadar zaposleni tekmuje sam s seboj, saj tako nadgrajuje svoje znanje, dosega lastne cilje, končni rezultat pa je še večje zadovoljstvo nad samim seboj. 3.2.3 Pohvala in graja Pohvala je izredno pomemben motivacijski dejavnik. Pravočasno in pravilno izrečena pohvala velikokrat prispeva h gradnji odnosov med zaposlenimi v podjetju. Vsak zaposleni v podjetju rad sliši pohvalo za dobro opravljeno delo, še posebej, če jo izrečejo nadrejeni. Prav tako je pohvala najcenejša oblika motiviranja, saj nikogar ne stane nič več kot le nekaj besed. Zaposlenemu lahko med sodelavci prinese spoštovanje in ugled, v delavcu pa spodbudi občutek pripadnosti do podjetja. Pa vendar pri pohvalah velja nekaj pravil, ki bi jih v podjetjih morali upoštevati. Prvo pravilo je, da mora biti pohvala izrečena pravočasno, torej mora biti izrečena takoj po dogodku, dosežku ipd. Drugo pravilo je, da se mora pohvala navezovati na točno določeno stvar, dogodek oz. dejanje. Tretje pravilo pri izrekanju pohval pa stremi k temu, da, če je le izvedljivo, naj bodo pohvale izražene v javnosti (Drobnič 1999, 21). Graja na drugi strani je lahko tudi dokaj nemotivacijski dejavnik, saj jo lahko veliko zaposlenih pojmuje kot kazen, ne pa kot konstruktivno kritiko, iz katere se lahko nekaj nauči. Izredno pomembno je, kako je graja izrečena. Če je graja izrečena kot konstruktivna kritika, je lahko tudi zelo pozitiven motivacijski dejavnik. Pred izvedbo kritike je treba pripraviti zaposlenega, da bo kritiko oz. sporočilo ustrezno poslušal ter ga sprejel, da se bo lahko nanj tudi ustrezno odzval ter se o njem tudi pogovarjal (Denny 1997, 153 160). Graja kot negativni motivacijski dejavnik pa bo vsaka graja, za katero si vodja ne bo vzel časa, ki jo bo izrekel nepremišljeno in nepripravljeno, ko zaposlenega na njo ne bo pripravil, ko jo bo izrekel zaposlenemu pred drugimi sodelavci in mu tudi ne bo dal možnosti, da napako, zaradi katere si je grajo prislužil, popravi. 10

3.2.4 Delovne razmere in medsebojni odnosi Ugodne delovne razmere in pozitivni medsebojni odnosi pomembno vplivajo na delo posameznikov kot tudi na delo organizacijske strukture. Če bo v oddelku vladala ugodna klima, odprta, kooperativna, posvetovalna, če se bodo zaposleni med seboj spoštovali, bo delo potekalo boljše, zadani cilji pa bodo doseženi hitreje, uspešneje in učinkoviteje. Pri gradnji dobrih medsebojnih odnosov se je treba zavedati, da smo si ljudje zelo različni, da se razlikujejo naši značaji ter da imamo raznolike potrebe in želje. Pomembno je, da se vsi v oddelku ali podjetju osredotočijo na doseganje zadanih ciljev ter jih v ekipnem duhu dosežejo. Prav tako dobre medsebojne odnose in ugodne, rahlo razgibane, delovne razmere krepi tekmovalnost, vendar vse dokler se ne spremeni v nezdravo konkurenco. 3.2.5 Lastnosti dela Lastnosti dela so tiste dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in izzivajo. Lastnosti dela so tiste lastnosti, ki posamezniku omogočajo sposobnost logičnega razmišljanja, razumevanja, izražanja, pomnjenja in drugega. Prav tako v zaposlenem prebudijo moč in odzivnost pri opravljanju dela. Narava dela pa je tista, ki določa, kateri delavec lahko opravlja katere naloge, hkrati pogojuje tudi pomembne lastnosti dela ter količino povratnih informacij, ki jih dobi zaposleni o svoji delovni uspešnosti (Lipičnik 1998, 163). Pomembno je, da posamezniku njegovo delo predstavlja izziv, da se ga loti z veseljem ter da z veseljem vanj vloži trud, da bi prišel do čim boljših rezultatov in zadanih ciljev. 3.2.6 Izobraževanje in usposabljanje Izobraževanje in usposabljanje sta izredno pomembna motivacijska dejavnika, sploh pri podjetjih, ki jih sestavlja mlajši kader. Mlajši imajo večjo željo po dodatnem znanju in sposobnostih kot starejši, saj se zavedajo, da je pred njimi še dolga delovna pot, ki jo bodo lahko prehodili le z ustreznim znanjem in kompetencami. Pomembno je, da bodo svoje znanje lahko nadgrajevali. Zato je možnost osebne rasti in razvoja, ki jo prinašata izobraževanje in usposabljanje, velik motivacijski dejavnik za zaposlene. Kot je omenjeno že zgoraj, izobraževanje kadra pripomore tudi k želji po posameznikovem osebnem razvoju in rasti, istočasno pa to pomeni tudi večje možnosti za napredovanje, posledica česar je velikokrat tudi višja plača. Predvsem mlajšim zaposlenim to pomeni veliko, saj se mnogi v življenju želijo ustaliti. Naslednja stvar, zaradi katere je izobraževanje in usposabljanje tudi pozitiven dejavnik, je, da to s seboj prinaša varnost zaposlitve, saj je tako v interesu podjetja kot tudi v interesu posameznika, da ostane v podjetju, ki je v njega, njegovo znanje in sposobnosti vložilo čas in denar. Z večanjem svoje izobrazbe in sposobnosti zaposlenih pridobivajo tudi podjetja, saj tako omogočijo, da se bo lahko njihov kader lažje in hitreje prilagodil morebitnim tržnim spremembam, prav tako pa bosta njihova storilnost ter kakovost dela večji. 11

4 NAGRAJEVANJE 4.1 Sistem nagrajevanja Nagrajevanje uspešnih je ključno za dobro poslovanje vsakega podjetja, saj je nagrada tisto, si čimer zaposlenim lahko pokažemo, kako pomemben člen v delovanju podjetja so. Velikokrat je nagrajeno ravno prodajno osebje, saj je prodaja že na prvi pogled viden pokazatelj uspešnega delovanja podjetja. Glavni dejavnik za podjetje, ki želi postati ter istočasno ostati uspešno, je, da zagotovi svojim zaposlenim ustrezne delovne pogoje in jim omogoči, da bodo lahko pokazali vsa svoja znanja in spretnosti (Zupan 2001, 13). Skupek nagrad, ki so v določenem razmerju povezane v sistem, je nagrajevanje. Največkrat managerji pod nagrade uvrščajo denarne nagrade, medtem ko zaposlenim nagrado predstavlja že plačilo za delo. V celoti pa pojem 'nagrada' zajema vsa denarna, nedenarna pa tudi psihološka plačila, ki jih zaposleni dobijo v zameno od podjetja za opravljeno delo (Bratton in Gold 2008, 360). Lipovec (1997, 190) pravi, da je sistem nagrajevanja opredeljen kot način razdeljevanja rezultata gospodarjenja, ki se lahko porabi za nagrade za opravljene naloge. Pomembno je, da sistem nagrajevanja podpira tudi strategijo podjetja, saj se s tem pripomore k uspešnosti in večanju konkurenčnosti podjetja. Za ustrezno podpiranje strategije podjetja mora sistem nagrajevanja najprej zadostiti več zahtevam: prispevanje k večji učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih, sistem nagrajevanja mora temeljiti na pravičnosti, stroški dela morajo biti pod nadzorom ter zadržani v vnaprej določenih okvirih, biti mora v skladu z veljavnimi zakonskimi normami (Zupan 2001, 122). Pri gradnji sistema plač in nagrajevanja si mora podjetje najprej odgovoriti na vprašanja, ki se navezujejo na vlogo sistema plač v povezavi s človeškimi viri, kako zagotoviti konkurenčnost plač, kakšna naj bo notranja struktura plač, kako ovrednotiti prispevek zaposlenih k uspešnosti podjetja ter kako urediti odločanje, komuniciranje in administrativna opravila, povezana s sistemom plač ter nagrajevanja (Zupan 2001, 124 126). 4.2 Osnovna plača Osnovna plača je stalno, fiksno plačilo, ki ga vsak zaposleni dobi za opravljeno delo v njegovi pristojnosti. Na višino osnovne plače se nanaša velika večina dodatkov in nagrad, zato je pomembno, da je sistem osnovnih plač znotraj zelo urejen. Višino osnovne plače podjetja določajo z različnimi metodami vrednotenja dela in upoštevanjem dejavnikov trga ter z določili iz kolektivne pogodbe (Zupan 2001, 147). Raven plač se velikokrat doseže tudi s pogajanji, npr. s sindikati, z individualnimi pogodbami ipd. Osnovna plača zaposlenega je ogledalo njegovih sposobnosti, njegove osebnosti, njegovih znanj, kompetenc, odgovornosti in izkušenj. Osnovna plača je fleksibilna v smislu, da se lahko spreminja glede na sposobnosti in pristojnosti ter je prilagojena določenemu zaposlenemu in njegovim zmožnostim. Glavni in najbolj pogosti podatki k osnovni plači so plačilo 12

individualne uspešnosti, bonusi, nagrada za storilnost, provizije, plačilo za zmožnost, plačilo pristojnosti, plačilo za osebni razvoj ter dodatki (Lipičnik 1998, 193). Sistem plač je mnogokrat odvisen tudi od podjetja samega in njegovih ciljev, ki jih imajo zaposleni zastavljene. To je eden izmed načinov stimulacije za doseganje ciljev. Če povzamemo, lahko rečemo tudi, da je plača neke vrste orodje v rokah managerjev (Lipičnik 2000, 131). Svetlik in Zupanova (2009, 527) sta glede na institucionalno določenost plač in sistema nagrajevanja v Sloveniji ustvarila shemo tipične plače: osnovna plača, dodatki, dodeljeni za posebne delovne razmere, dodatek za delovno dobo, ugodnosti (npr. pokojninsko, zdravstveno zavarovanje), bonitete glede na delovno mesto, nadomestilo za čas, ko delavec ne opravlja svojega dela (dopust, bolniške odsotnosti ), plačilo za delovno uspešnost, plačilo za uspešnost poslovanja, nagrade za posebne dosežke, drugi osebni prejemki (regres za letni dopust, odpravnine ), povračilo stroškov, ki so nastali z opravljanjem dela (prehrana, stroški prevoza ), druge ugodnosti (dodatna izobraževanja ). 4.3 Uspešnost Dobiček in donosnost sta bili dolgo najpomembnejši merili uspešnosti poslovanja. V današnjem poslovnem okolju pa več ne zadoščata. Danes je podjetje uspešno takrat, ko doseže svoje cilje. Pomembno je, da razlikujemo med uspešnostjo in učinkovitostjo. Uspešnost pomeni početi prave stvari, učinkovitost pa pomeni početi stvari pravilno (Zupan 2001, 13). Pogoj za uspešnost podjetja je uspešnost posameznika, le-ta pa je odvisna od tega, kako zaposleni dosegajo zastavljene cilje. Vsak posameznik v podjetju prispeva k uresničevanju vizije in ciljev, seveda v sklopu odnosa z drugimi. Za to mora podjetje razviti dvosmerno učinkovit prenos ciljev in pretok rezultatov (Zupan 2001, 14 15). Celoten kolektiv, delovno povezana skupina ali posameznik lahko v delovnem procesu dosežejo delovno uspešnost. Ugotavljanje doseženega delovnega rezultata je mogoče tam, kjer se lahko ugotovi razliko med pričakovanim rezultatom in doseženim rezultatom s pomočjo primerjanja (Jurančič 1995, 62). 4.4 Nagrajevanje prodajnega osebja Sistemi nagrajevanja se razlikujejo glede na delovno mesto prodajnika. Različno se obravnava, ali gre za prodajalca v trgovini ali za prodajnika, zaposlenega v prodajnem oddelku v podjetju. Prodajalci v trgovini so tam zato, da posredujejo izdelek neposredno odjemalcu, pri čemer nimajo vpliva na različne vidike prodaje, kot so npr. cena izdelka, garancija izdelka V primerjavi z zaposlenimi v trgovinah imajo zaposleni v prodajnih oddelkih podjetja moč v procesu pogajanj, njihov glavni cilj pa je, da se potrudijo skleniti čim bolj dobičkonosen posel. V glavnem sistem nagrajevanja sestavljata denarno in nedenarno nagrajevanje. Vsak zase in skupaj imata veliko vlogo pri motiviranju zaposlenih k temu, da svoje delo opravijo uspešno in učinkovito. Sistem nagrajevanja v podjetju pomeni predvsem delovanje politike podjetja, procesov in prakse določene organizacije usklajeno z namenom, da 13

nagradi zaposlene v podjetju glede na njihovo dobro delo, prispevek k poslovanju, zmožnosti, pristojnosti ter glede na njihovo tržno ceno (Lipičnik 1998, 191). 4.4.1 Denarno nagrajevanja Denarne oziroma materialne nagrade so tiste nagrade, ki so povezane z izplačilom plač in dodatkov za opravljeno delo. V zadnjih letih so se te nagrade nekoliko spremenile. Vse več podjetij oblikuje plačo tako, da je na koncu plača kombinacija fiksne plače, bonusov in provizije. S tem omogočajo stabilnost v zaslužkih, istočasno pa to predstavlja tudi neposredno motivacijo za zaposlene, saj tako vedo, da so njihovi osebni dohodki tudi rezultat njihovega dela (Merkač Skok 2005, 195). Snoj (2005, 223) pravi, da lahko denarne nagrade razdelimo v dve skupini. V prvo skupino sodijo neposredna plačila v denarju, torej plače, v drugo skupino pa sodijo posredne denarne nagrade, kot so plačan dopust, zavarovanja ipd. Vse denarne nagrade se izplačujejo v razmerju glede na osnovno plačo. Sistem plač se razlikuje glede na podjetje in njegove cilje. S strukturo oz. s temi sistemi želijo podjetja svoje zaposlene motivirati k dosegi ciljev (Lipičnik 2000, 131). Podjetja naj bi strukturo svojih plač oblikovala glede na veljavne predpise in cilje. To je prikazano tudi na spodnji piramidi. Slika 3: Struktura plače v podjetju Vir: Lipičnik 2002, 132. 14

Slika 3 prikazuje osnovno plačo posameznika z deleži posameznih vrst nagrad (velja v primeru, ko podjetje uporablja kompleten program plač). Vsak del v piramidi strukture plač deluje posebej (Lipičnik 1998, 209 210): Osnovna plača. Plača za posebne zmožnosti: sem sodijo dodatna znanja. Organizacije se zavedajo, da imajo delavci z določenimi dodatnimi znanji, ki jih znajo uporabiti, večjo vrednost. Plača, odvisna od življenjskih stroškov: s tem delom plače poskušajo podjetja dati zaposlenim občutek varnosti pred nihanjem življenjskih stroškov kolikor ti stroški narastejo, toliko več bodo dobili zaposleni dodatka. Nagrade za zvestobo: s tem dodatkom se želijo podjetja zahvaliti zaposlenim za zvestobo podjetju, s tem tudi ločijo zaposlene, ki so v podjetju že dolgo časa, in tiste, ki niso. Nagrade za požrtvovalnost: ta dodatek je motivacija za zaposlene, da opravljajo delo, ki ga sicer po pogodbi niso primorani opravljati (delo v izmenah, dežuranje, ). Plačilo za nedelo: zaposleni v podjetju dobijo plačano za čas, ko so na dopustu, bolniški ali zaradi katerega drugega razloga odsotni v službi. Mnoga podjetja ta dodatek opravičujejo s tem, da potrebujejo zaposleni za učinkovito delo tudi počitek. Nagrada za uspešnost: do te nagrade je zaposleni upravičen takrat, ko opravi svoje delo ter tudi dodatno delo nad pričakovanji. Po navadi gre za nagrado, ki je odvisna od uspešnosti in učinka. Nagrada za profit: podjetja v zahvalo in spodbudo ob dobrem poslovanju, dobičku zaposlenim izplačajo nagrado za profit kot delitev dela ali celega dobička. 4.4.2 Nedenarno nagrajevanje Uporaba nedenarnega nagrajevanja, torej uporaba pohval, priznanj in drugih nedenarnih nagrad, je odvisna od podjetja, predvsem od njegove kulture, ter od tistih, ki so glavni člen pri oblikovanju različnih sistemov nagrajevanja. Nematerialne nagrade se velikokrat izkažejo kot učinkovito orodje vodenja. Podjetje, managerja ustna pohvala ne stane ničesar, na zaposlenega pa vpliva zelo pozitivno, ga usmeri k še boljšemu delu. Še večji učinek na to imajo pisne pohvale, zahvale, priznanja (Zupan 2001, 208). Nedenarne nagrade ne spadajo v plačilni sistem, vendar so kljub temu pri dviganju produktivnosti izredno pomembne. Nagrade brez denarne vrednosti zadovoljijo človekove potrebe na različnih ravneh, na čustvenih in individualnih, prav tako so ključ do dobrega počutja posameznika in s tem tudi velik dejavnik dobrih odnosov na delovnem mestu, tako s sodelavci kot tudi z nadrejenimi (Henderson 2003, 23). 15

5 MOTIVIRANJE IN NAGRAJEVANJE PRODAJNEGA OSEBJA V PODJETJU MIKRO+POLO D.O.O. 5.1 Predstavitev podjetja 1 Mikro+Polo je družinsko podjetje, ki je z delovanjem pričelo leta 1990. Ustanovil ga je gospod Vojko Podgornik. V svojih letih delovanja so postali eden večjih, če ne največji slovenski dobavitelj laboratorijskega pribora, opreme, kemikalij in diagnostike. Podjetje je nastalo pravzaprav iz dveh uspešnih obratovalnic: - Mikro proizvodnje procesne opreme in bazenske tehnike, - Polo proizvodnje laboratorijske opreme. Svoje poslovanje je podjetje začelo z izdelovanjem laboratorijske opreme, kasneje pa je poslovanje razširilo še z uvozom laboratorijskega pribora in aparatov. Ob začetku delovanja so začelo prodajati tudi laboratorijske kemikalije, malo kasneje pa še diagnostična sredstva za mikrobiološke in biokemijske laboratorije v zdravstvu. Tekom svojega delovanja so razvili lasten program laboratorijske in procesne opreme, pribora ter kemikalij za razvojne, raziskovalne in diagnostične laboratorije, proizvodnjo aparatur, projektiranje in izvajanje gradnje laboratorijev, proizvodnjo laboratorijskega pohištva, popolno servisiranje in validacijo prodanih aparatov in opreme. Podjetje tudi sodeluje s farmacevtskima podjetjema Krka in Lek, od leta 2008 pa je razširjeno tudi na področje Bosne in Hercegovine. Mikro+Polo ima svoje poslovanje razširjeno tudi na svoji spletni strani, kjer imajo tudi spletno prodajalno»spletna aplikacija market«, ki ponuja celodnevni dostop do velikega števila izdelkov, omogočajo naročanje izdelkov, prav tako pa omogočajo sledenje pošiljkam t.i. tracking, da lahko kupec vedno ve, kje se njegovo naročilo/pošiljka nahaja. Njihovo strukturo kupcev predstavlja v velikem deležu zdravstvo, pa tudi šolstvo, farmacija, industrija ter razni inštituti. 5.2 Prodajno osebje 2 Prodajno področje se deli na štiri programe: program»kemija«, ki se deli v dve skupini: Kemikalije in Pribor in oprema, program»biomedicina«, program»zdravila«in program»poloplus«. Vsak od programov ima svojega vodjo programa, skupaj pa vsi spadajo v 1 Povzeto po http://www.mikro-polo.si/podjetje/predstavitev.aspx 2 Vir: interni podatki podjetja 16

področje PRODAJA, vsak program pa je sestavljen iz vodje programa, prodajalcev ter prodajne logistike. Naloge vodij programov so: vodenje prodaje (usmerjanje prodajalcev in podpora prodajalcem, skrb za njihov razvoj in napredovanje), sodelovanje znotraj prodajnega programa in sodelovanje z drugimi programi (priprava ponudb, izračun prodajnih cen skrbništvo nad dodeljenimi kupci s posebnim poudarkom na ključnih kupcih, priprava predlogov za izboljšanje in novosti, ter uvedba le teh, odgovornost za doseganje prodajnega plana za svoj program, skrbništvo nad dodeljenimi funkcijskimi področji, pregled prodaje po kupcih, ), odgovornost za prodajo blaga strateško pomembnim dobaviteljem SPD (dobro poznavanje prodajnega programa SPD, predstavitev programa SPD pri kupcih, doseganje prodajnih planov za SPD, izboljševanje nabavnih pogojev, cen, rabatov, poročanje SPD, pregled prodaje po SPD, izdelkih..., raziskovanje trga na dodeljenem funkcijskem področju, skrb za odprodajo nekurantnih zalog, priprava poročil za strateško pomembne dobavitelje v skladu z njihovimi zahtevami), strokovna šolanja in izobraževanja (udeležba na šolanjih oz. izobraževanjih pri SPD, ki jih določi odgovorni vodja, samoizobraževanje na dodeljenem funkcijskem področju, priprava poročila o opravljenih izobraževanjih), priprava ponudb za javna naročila (katalogi, certifikati), sodelovanje na sejmih in kongresih, priprava mesečnih in letnih prodajnih in drugih načrtov (prodajni plan, marketinški plan). Prodajna logistika velja za podporno službo prodaji in je tako njena primarna naloga pomoč pri prodaji. Vsak prodajni logistik spada v določeno prodajno skupino. Naloge prodajne logistike so: vnos materiala v informacijski sistem, sprejem kupčevih naročil, priprava podatkov za odpremo, vodenje zalog blaga, naročanje blaga pri dobaviteljih, pomoč pri pripravi ponudb, hitra obdelava povpraševanj, sprejemni klicni center, samostojna priprava ponudb za povpraševanja z jasno navedenimi izdelki, Pod naloge prodajnih skupin sodijo že zgoraj omenjene naloge, so pa primarno zadolžene za prodajo blaga strateško pomembnih dobaviteljev in sekundarno za prodajo pri svojih kupcih. Izredno pomembne naloge prodajnih skupin so obiski pri kupcih. V to nalogo sodijo zadolžitve, kot so: pripraviti seznam svojih ključnih kupcev, opraviti najmanj 12 obiskov na teden (od tega 65% promocijskih obiskov, najmanj enkrat četrtletno obiskati ključne kupce, najmanj enkrat letno obiskati ključne kupce skupaj z nadrejenim vodjo oz. direktorjem, pripraviti in spremljati analize prodaje vsaj za ključne kupce (program, dobavitelji, izdelki, ). Prodajni predstavniki morejo torej narediti osebni plan prodaje, ki se deli na prodajo po dobaviteljih, ki jih zastopajo, ter na prodajo po kupcih, ki jih imajo zajete v CRM bazi. Osebni plan se naredi na podlagi priložnosti prodaje, priložnosti oz. plan pa se postavi na začetku leta. Plan ne sme biti pre mali in se postavlja glede na fiksne stroške dela ter zaslužek. Ob postavljanju plana morejo zajeti tudi obiske pri kupcih, ki so predvideni z 17

določenim številom (npr. 3-krat na teden). V podjetju imajo predvidene dneve za usklajevanje plana ter poročanje o doseganju planiranih ciljev. 5.3 Sistem motiviranja in nagrajevanja 5.3.1 Določitev osnovne plače in stimulacije Osnovna plača prodajnika v podjetju je določena na podlagi pogodbe o zaposlitvi. Osnovna plača prodajnika je sestavljena iz fiksnega dela in stimulacije in se izplačuje in usklajuje v skladu s splošnimi akti delodajalca in kolektivnimi pogodbami, ki veljajo za delodajalca. Variabilni del plače v podjetju predstavlja stimulacija. Stimulacija je celo leto enaka, konec leta pa se pripravi stimulativni plan za prihodnje leto na podlagi doseženih ciljev in uresničenih prodajnih planov oz. uspešnih priložnosti. Delovni rezultati se ocenjujejo v skladu z internim pravilnikov delodajalca»merila za ocenjevanje delovne uspešnosti«. V podjetju pa poudarjajo, da je lahko fiksni del plače tudi do 20% nižji od osnovne plače določene v pogodbi o zaposlitvi v primeru, da delavec ob normalnih delovnih pogojih ne dosega v naprej predvidenih delovnih rezultatov. Delavca ocenjuje neposredno nadrejeni. 5.3.2 Nagrajevanje Osnove za stimulacije so fiksno dogovorjene z vsakim posameznikom, zvišanje oz. znižanje stimulacije pa se izračuna na osnovi zbranih točk celotne skupine po kvartalih. Pomembno pri sistemu nagrajevanja v podjetju je doseganje oz. uresničevanje priložnosti, ki jih prodajniki napišejo ter si jih zastavijo v osebnem prodajnem planu. Ta plan se zavede v CRM sistemu, kjer si torej prodajniki ustvarijo priložnosti. Za vse zastavljene priložnosti oddajajo nadrejenim tedenska poročila v katerih priložnosti obdelajo. Nagrajevanje v podjetju poteka torej na podlagi osebnega prodajnega plana, ki ga postavijo in zastavijo prodajni predstavnik. 18

6 RAZISKAVA SISTEMA MOTIVIRANJA IN NAGRAJEVANJA PRODAJNEGA OSEBJA V PODJETJU MIKRO+POLO D.O.O. 6.1 Opredelitev problema V sklopu raziskave smo hoteli raziskati in dokazati pomen motiviranja in nagrajevanja prodajnega osebja v podjetju Mikro+Polo. Za raziskavo smo uporabili anketni vprašalnik, ki smo ga razdelili med prodajno osebje. Vrnjenih je bilo 15 vprašalnikov, od tega 2 izpolnjena nepravilno. 6.2 Cilji raziskave Poglavitni cilj raziskave je bil, da pridobimo vse potrebne informacije, ki smo jih želeli pridobiti v okviru zastavljenih ciljev, ter da s pomočjo anketnega vprašalnika potrdimo ali ovržemo zastavljene hipoteze. Z raziskavo smo želeli ugotoviti kako zadovoljni so zaposleni na prodajnem področju v podjetju s samim delom ter obstoječim načinom nagrajevanja, ter kateri so tisti dejavniki, ki jin najbolj spodbujajo pri opravljanju njihovega dela. Na podlagi izpolnjenih in vrnjenih anketnih vprašalnikov pa bomo tudi podali predloge kako lahko v podjetju trenutni sistem motiviranja in nagrajevanja izboljšajo. V raziskavi smo uporabili samo delavce, zaposlene na prodajnem področju podjetja. Skupni vzorec za izdelavo analize raziskave zajema 15 zaposlenih na tem področju. Ker dva anketna vprašalnika nista bila izpolnjena pravilno, je bilo v raziskavi udeleženih 86,67% prodajnega osebja. Kot smo že omenili pri omejitvah velja še enkrat opozoriti, da se zaradi majhnega števila udeležencev v raziskavi, pojavi verjetnost nekorektnih in nerealnih rezultatov raziskave. 19

6.3 Rezultati raziskave 3 Graf 1: Število zaposlenih glede na delovno dobo v podjetju 8 7 6 5 4 3 2 1 Manj kot 10 let Več kot 10 let Na prvem grafu je prikazana razlika v številu zaposlenih, ki so v podjetju na delovnem mestu prodajnikov, zaposleni manj kot 10 let in med tistimi, ki so v podjetju zaposleni več kot 10 let. Vidimo lahko, da velike razlike v številu ni, saj je podjetju 6 tistih, ki so zaposleni manj kot 10 let in 7 tistih, ki so na tem delovnem mestu že več kot 10 let. V odstotkih je to razmerje sledeče: 47% je tistih, ki so zaposleni manj kot 10 let in 53% tistih, ki so zaposleni v podjetju več kot 10 let. 3 Vir grafov: priloga 2 20

Graf 2: Motiviranost zaposlenih pri delu 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Pri analizi vprašanja, kako motivirani so zaposleni pri svojem delu smo ugotovili, da so v podjetju večinoma vsi zaposleni motivirani za opravljanje svojega dela in da nihče ni nemotiviran ali zelo nemotiviran. Delež motiviranega prodajnega osebja znaša kar 85% oz. 11 ljudi, le dva (15%) pa sta za opravljanje svojega dela zelo motivirana. Graf 3: Motiviranost zaposlenih glede na delovno dobo v podjetju 6 5 4 3 2 1 0 Manj kot 10let Več kot 10 let Zelo motiviran Motiviran Nemotiviran Zelo nemotiviran Še enkrat lahko povemo, da v podjetju nihče ni zelo nemotiviran ali nemotiviran pri opravljanju svojega dela. Vpliv motiviranosti na delovno dobo je relativno majhen, kljub vsemu pa lahko rečemo, da so zaposleni, ki so v podjetju manj kot 10 let nekoliko bolj motivirani kot zaposleni, ki so v podjetju že več kot 10 let. To lahko vidimo iz večjega števila zelo motiviranih prodajnikov, ki so v podjetju manj kot 10 let, teh je 15%. Pri prodajnikih, ki pa so v podjetju že več kot 10 let pa ta procent pade na 8%. 21

Graf 4: Motiviranost zaposlenih glede na starost 8 6 4 2 0 do 30 let od 30 do 50 let več kot 50 let Zelo motiviran Motiviran Nemotiviran Zelo nemotiviran Pri motiviranosti prodajnega osebja glede na njihovo starost lahko povemo, da stopnja motiviranosti z leti nekoliko pade. Opazimo lahko, da v starostni skupini do 30 let imamo prodajnike, ki so pri svojem delu zelo motivirani, v starostni skupini prodajnikov starih 50 let ali več pa so vsi»le«motivirani, torej višina motiviranosti nekoliko upade. Graf 5: Spodbujanje posameznih motivacijskih dejavnikov 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 53 47 53 47 47 40 33 33 27 27 20 27 67 67 73 60 67 67 7 7 7 13 80 20 53 20 Zelo me spodbuja Me spodbuja Niti eno niti drugo Me ne spodbuja Me sploh ne spodbuja Iz zgornjega grafa, torej grafa 5, lahko razberemo, da sta zaslužek in varnost zaposlitve tista dejavnika, ki prodajno osebje v podjetju zelo oz. najbolj spodbujata pri opravljanju njihovega dela. Temu sledi zanimivost dela, ki je po vrsti drugi dejavnik, ki prodajnike zelo spodbuja. Tem dejavnikom sledita uspešnost in dobri delovni pogoji, na četrtem mestu so dobri odnosi z nadrejenimi, dobri odnosi s sodelavci ter možnost osebnega razvoja. Prav tako pomembna dejavnika, ki zelo spodbujata prodajnike v podjetju sta še možnost napredovanja ter pohvala. Možnost dodatnega izobraževanja pa je dejavnik, ki zaposlene najmanj močno spodbuja. 22

Graf 6: Najpomembnejši motivacijski dejavnik 0 2 4 6 8 10 Zaslužek 3,5 Varnost zaposlitve 4,2 Možnost dodatnega izobraževanja 4,8 Zanimivost dela 5,2 Dobri odnosi z nadrejenimi 5,7 Dobri odnosi s sodelavci Dobri delovni pogoji Možnost osebnega razvoja 6,1 6,2 6,2 Možnost napredovanja 7 Uspešnost 8,2 Pohvala 8,9 Glede na povprečno oceno pri ocenjevanju najbolj spodbujajočega motivacijskega dejavnika lahko rečemo, da je zaslužek oz. plača tisti dejavnik, ki večino najbolj spodbuja pri opravljanju njihovega dela, kar je v skladu z našimi predvidevanji in predpostavkami. Zaslužku sledi varnost zaposlitve, kar je tudi glede na dokaj mlad kolektiv (večina jih spada v starostno skupino od 30 do 50 let) pričakovano. Dejavnik, ki prodajnemu osebju v podjetju predstavlja najmanjšo spodbudo oz. motivacijo pa je pohvala. 23

Graf 7: Trenutno zadovoljstvo z motivacijskimi dejavniki Možnost napredovanja 3 Pohvale in priznanja Svoboda in samostojnost 3,2 3,3 Možnost osebnega razvoja 3,5 Plačilo 3,9 Medsebojni odnosi Odnosi z nadrejenimi Zanimivost dela Delovni pogoji Delovni čas 4,1 4,1 4,1 4,1 4,2 0 1 2 3 4 5 Kot smo predpostavljali je večina zaposleni trenutno najbolj zadovoljna z delovnim časom, ki pa mu sledijo delovni pogoji. Iz tega lahko sklepamo, da imajo v podjetju delavcu prijazne in ugodne delovne pogoje kot tudi delovni čas. Graf 8: Katere nagrade vas pri delu bolj motivirajo? 12 10 8 6 4 2 0 Denarne nagrade Nedenarne nagrade Kot je prikazano na grafu 8 večino zaposlenih bolj motivirajo denarne nagrade kot nedenarne. Da jih denarne nagrade bolj motivirajo je dejalo 11 anketiranih, kar znaša kar 85%, le dva oz. 15% pa se je odločilo, da jih bolj motivirajo nedenarne nagrade. 24

Graf 9: Zadovoljstvo z obstoječim načinom nagrajevanja 12 10 8 6 4 2 0 DA NE Iz grafa 9 je že na prvi pogled razvidno, da velika večina zaposlenih oz. anketiranih ni zadovoljna s trenutnim načinom nagrajevanja, kar zavrne našo predpostavko, da je večin zaposlenih v podjetju zadovoljna s sistemom nagrajevanja. Le trije (23%) so z obstoječim načinom nagrajevanja zadovoljni, kar 10 anketiranih (oz. 77%) pa z obstoječim sistemom nagrajevanja ni zadovoljnih. Iz tega lahko vidimo, da so v podjetju nujno potrebne spremembe v sistemu nagrajevanja. 6.4 Ugotovitve in predlogi Razlika med delavci, ki so v podjetju zaposleni manj kot 10 let in tistimi, ki so v podjetju zaposleni že več kot 10 let je zelo mala. Zato lahko rečemo, da ima podjetje nekaj novega, mlajšega kadra, ki je po navadi pri opravljanju svojih nalog oz. pri opravljanju svojega dela bolj zagnan in motiviran. To se je pokazalo tudi pri odgovorih zaposlenih v anketnem vprašalniku. Čeprav je razlika v številu majhna, lahko rečemo, da so zaposleni, ki so v podjetju manj časa pri svojem delu bolj motivirani. V glavnem pa so vsi, ki so sodelovali v raziskavi motivirani pri svojem delu, saj nihče ni rekel, da ga njegovo delo ne motivira. Torej lahko potrdimo tudi našo predpostavko glede stopnje motiviranosti zaposlenih, saj je v podjetju motiviranih kar 85%, zelo motiviranih pa 15%. Kot pričakovano, je zaslužek oz. plača tisti dejavnik, ki zaposlene najbolj motivira. Plača je velikokrat tudi tisti dejavnik, ki nekoga spodbudi k zaposlitvi. Pav tako pa je to dokaz, da so danes materialne dobrine tiste, ki so bolj v ospredju, ki so mnogim pomembnejše. Plača je tudi tisti dejavnik, ki pripomore k zadovoljitvi tudi vseh osnovnih potreb, saj si jih brez denarja ne moremo privoščit. Pomembno pa je, da so vse osnovne potrebe zadovoljene, saj lahko le tako zadovoljujemo tudi druge potrebe v življenju za lepše in lažje življenje. Glede na trenutno stanje, pa so zaposleni najbolj zadovoljni z delovnim časom, ki mu pa sledijo delovni pogoji, zanimivost dela, odnosi z nadrejenimi ter medsebojni odnosi. To so dejavniki, ki omogočajo zaposlenim, da opravljajo svoje delo lažje, z veseljem. Vseeno pa niso to dejavniki, ki bi zaposlenega spodbudili, da bi opravljal delo izven svojih okvirjev in zmožnosti, da bi si želel, da se dodatno izkaže. Potrditev tega je tudi to, da zaposlene bolj spodbujajo denarne nagrade kot nedenarne. 25