Ana Ribarić PRIPREMA PROJEKTA PRENAMJENE I REVITALIZACIJE EX BLOKA RIKARD BENČIĆ U RIJECI

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET Ana Ribarić PRIPREMA PROJEKTA PRENAMJENE I REVITALIZACIJE EX BLOKA RIKARD BENČIĆ U RIJECI DIPLOMSKI RAD RIJEKA, 2014. I

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET PRIPREMA PROJEKTA PRENAMJENE I REVITALIZACIJE EX BLOKA RIKARD BENČIĆ U RIJECI DIPLOMSKI RAD Predmet: Projektni menadžment Mentor: prof. dr. sc. Zdravko Zekić Komentor: univ. spec. oec. Luka Samaržija Studentica: Ana Ribarić Studijski smjer: Menadžment JMBAG: 0115022359 Rijeka, 2. svibanj, 2014. II

SADRŽAJ 1. UVOD... 1 1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKTI ISTRAŽIVANJA... 2 1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE... 3 1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA... 3 1.4. ZNANSTVENE METODE... 4 1.5. STRUKTURA RADA... 4 Str. 2. TEORIJSKE ZNAČAJKE PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMENTA... 5 2.1. POJAM PROJEKTA... 5 2.2. CILJEVI I PODJELA PROJEKATA... 7 2.3. FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA PROJEKTA... 9 2.3.1. Početna faza... 9 2.3.2. Faza provedbe... 10 2.3.3. Završna faza... 10 2.4. DEFINIRANJE PROJEKTNOG MENADŽMENTA I PROJEKTNOG MENADŽERA... 11 3. PRIPREMA PROJEKTA - PRENAMJENA I REVITALIZACIJA BIVŠEG KOMPLEKSA RIKARD BENČIĆ U RIJECI... 12 3.1. INICIRANJE PROJEKTA... 12 3.1.1. Definiranje projekta... 12 3.1.1.1. Prikaz postojećeg stanja i opis projekta... 13 3.1.1.2. Gradska knjižnica Rijeka, Muzej grada Rijeke i MMSU... 13 3.1.1.3. Prostorna organizacija građevina nakon prenamjene... 15 3.1.1.4. Definiranje svrhe i ciljeva projekta... 17 3.1.2. Lokacija... 18 3.1.3. Struktura zaposlenih i interesno utjecajne skupine na projektu... 19 3.1.3.1. Struktura zaposlenih... 20 3.1.3.2. Interesno utjecajne skupine na projektu... 21 3.1.4. Društveno - ekonomske koristi i štete od projekta... 23 III

3.1.4.1. Predviđene društveno - ekonomske koristi od projekta... 23 3.1.4.2. Predviđene društveno - ekonomske štete od projekta... 25 3.1.5. Analiza okoline projekta... 25 3.1.5.1. PEST analiza... 26 3.1.5.2. SWOT analiza... 27 3.2. PLANIRANJE PROJEKTA... 30 3.2.1. Tehnički elementi ulaganja... 30 3.2.1.1. Struktura ulaganja... 30 3.2.2.2. Izvori financiranja... 31 3.2.2. Dinamika realizacije ulaganja... 32 3.2.3. Energetska učinkovitost i OIE... 34 3.2.4. Financijska analiza... 34 3.2.4.1. Pretpostavke financijske analize... 35 3.2.4.2. Procjena prihoda i rashoda... 35 3.2.4.3. Financijska procjena tijeka gotovine... 36 3.2.5. Ekonomska analiza... 38 3.2.5.1. Pretpostavke ekonomske analize... 38 3.2.5.2. Kvantifikacija društvenih koristi... 38 3.5.2.3. Statičan pristup ocjeni projekta... 40 3.5.2.4. Dinamičan pristup ocjeni projekta... 42 3.3. ANALIZA TRŽIŠTA I RIZIKA... 45 3.3.1. Analiza ponude... 45 3.3.2. Analiza potražnje... 46 3.3.3. Identifikacija potencijalnih rizika... 47 3.4. ANALIZA IZVODLJIVOSTI I OPCIJE... 48 4. RAZVOJNA PERSPEKTIVA PROJEKTA PRIMJENOM RAČUNALSTVA U OBLAKU... 50 5. ZAKLJUČAK... 52 LITERATURA... 54 IV

POPIS TABLICA... 57 POPIS SHEMA... 57 POPIS FOTOGRAFIJA... 58 V

1. UVOD Gospodarske strukturne promjene i pad tradicionalnih industrija u gradovima dovele su do masovne pojave neiskorištenih nekretnina, odnosno zatvorenih i ispražnjenih tvorničkih kompleksa. Stoga se prenamjena i revitalizacija napuštenih nekretnina nameće kao kompleksan i zahtjevan zadatak koji iziskuje dobro osmišljen koncept, plan i provedbu aktivnosti s ciljem njegove što uspješnije realizacije. Urbanom regeneracijom i pretvaranjem industrijske baštine u objekte kulturne namjene nastoji se oživiti gradski život, dok kulturna revitalizacija istovremeno osigurava budućnost grada i temelj za razvijanje kulturnog turizma. Navedenim je težnjama bio vođen i Grad Rijeka prilikom iniciranja projekta prenamjene i revitalizacije ex bloka Rikard Benčić namjeravajući objekte koje se nalaze u Kompleksu iskoristiti za rješavanje dugogodišnjeg problema riječkih kulturnih ustanova. Smještajem prostorom deficitarnih ustanova Gradske knjižnice Rijeka, Muzeja moderne i suvremene umjetnosti i Muzeja grada Rijeke te ostalih komercijalnih sadržaja u spomenute objekte, Rijeka bi stvorila mjesto koje bi osim aktiviranja malog poduzetništva, kulturnih i kreativnih industrija predstavljalo i okosnicu budućeg razvoja kulturnog turizma. U diplomskom radu prikazana je projektna metodologija pripreme projekta prenamjene i revitalizacije ex bloka Rikard Benčić u Rijeci, počevši od iniciranja projekta, definiranja svrhe i ciljeva koji su bili vođeni stvaranjem prepoznatljivog identiteta grada Rijeke, analizom lokacije i okoline te društveno - ekonomskih koristi i šteta od projekta. Kroz planiranje projekta razrađeni su tehnički elementi i dinamika realizacije ulaganja, energentska učinkovitost, financijska i ekonomska analiza, statička i dinamička ocjena projekta, analiza tržišta i rizika te analiza izvodljivosti i opcije. Za poboljšanje Projekta u vremenu koje mu predstoji predlaže se primjena računalstva u oblaku, dok će sama realizacija istog uvelike ovisiti o sredstvima iz EU fondova, budući da se najveći dio ove investicije planira financirati upravo tim sredstvima. 1

S obzirom na navedene postavke, u prvome se dijelu, Uvodu, posebna pozornost posvećuje slijedećim tematskim jedinicama: 1) problem, predmet i objekti istraživanja, 2) radna hipoteza i pomoćne hipoteze, 3) svrha i ciljevi istraživanja, 4) znanstvene metode i 5) struktura rada. 1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKTI ISTRAŽIVANJA Za kvalitetno upravljanje projektima potreban je stručan projektni menadžment koji će u svakome trenutku znati u kojoj se fazi projekt nalazi, koliko je vremena potrebno da se pojedini segment projekta dovrši te kako projekt stoji s budžetom. Prilikom pripreme i planiranja projekta potrebna je sveobuhvatna i konzistentna analiza situacije kao osnova za njegovo vođenje i osmišljavanje, temeljito analiziranje problema, postavljanje logičnih i mjerljivih ciljeva, cjelovita priprema aktivnosti i izvora financiranja te permanentno praćenje ključnih elemenata neophodnih za uspješnu realizaciju projekta, kao i uključivanje svih interesno utjecajnih skupina uz isticanje koristi za ciljne skupine. Važnu ulogu u samoj pripremi projekta predstavlja studija izvodljivosti koja investitoru pruža uvid u isplativost realizacije ideje na temelju detaljne analize tehničke i organizacijske izvodljivosti te financijske isplativosti. U okviru ovakve problematike postavljen je i problem istraživanja: nedovoljno poznavanje metodologije pripreme projekta prenamjene i revitalizacije ex bloka Rikard Benčić u Rijeci te procjena mogućnosti njegove realizacije. Predmet istraživanja je istražiti, elaborirati i utvrditi teorijske značajke projektnog menadžmenta te na primjeru prikazati važnost projektne metodologije pri ocjeni isplativosti i izvodljivosti projekta s ciljem da se u konačnici dođe do njegove uspješne realizacije i zaključivanja. Problem i predmet znanstvenog istraživanja determinirali su objekte istraživanja, a to su: projekt, projektni menadžment i bivši kompleks Rikard Benčić u Rijeci. 2

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE Iz problema i predmeta istraživanja proizlazi radna hipoteza: konzistentnim i znanstveno utemeljenim spoznajama o važnosti projektne metodologije za pripremu projekta prenamjene i revitalizacije ex bloka Rikard Benčić u Rijeci moguće je dokazati izravnu i bitnu povezanost projektnog menadžmenta i pripreme navedenog projekta. Tako postavljena radna hipoteza implicirala je više pomoćnih hipoteza (kr. P.H.) i to: P.H.1: Konzistentnim spoznajama o teorijskim značajkama projektnog menadžmenta, moguće je znanstveno utemeljeno utvrditi važnost projektnog menadžmenta za pojedine faze pripreme projekta, kao i za samu realizaciju, odnosno (ne)uspješnost projekta. P.H.2: Sustavnom znanstvenom analizom i sintezom moguće je prikazati pojedine segmente pripreme projekta i analizirati njegovu isplativost i izvodljivost te time procijeniti samu izglednost realizacije projekta. P.H.3: Primjenom novih tehnoloških rješenja prikazati koje bi suvremene metode mogle pridonijeti efikasnijem i kvalitetnijem izvođenju projekta, odnosno planiranju i pripremi nekih budućih projekata Grada Rijeke. 1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA Svrha istraživanja je dokazati važnost projektne metodologije pri izradi projekta, dok je cilj istraživanja kroz definiranje temeljnih pojmova i primjera pripreme projekta ukazati na ključne segmente pripreme koji zahtijevaju detaljnu razradu kako bi se temeljem dobivenih rezultata analize procijenila isplativost njegove izvedbe. U radu se daju odgovori na slijedeća pitanja: 1) Što je projekt? 2) Koje su bitne značajke projekta? 3) Koje su faze životnog ciklusa projekta? 4) Kako se definira projektni menadžment i projektni menadžer? 5) Kako izgleda priprema jednog projekta? 3

6) Koje bi suvremene metode pridonijele efikasnosti projekta? 1.4. ZNANSTVENE METODE Znanstvene metode korištene pri izradi ovog rada koje su doprinijele tome da se prikupljene činjenice i spoznaje povežu u jedinstvenu cjelinu su: metode analize i sinteze, metoda deskripcije, metoda klasifikacije, metode indukcije i dedukcije, komparativna metoda, metoda klasifikacije i konkretizacije, povijesna metoda i metoda dokazivanja. 1.5. STRUKTURA RADA Diplomski rad koncipiran je u pet međusobno povezanih dijelova. U prvom dijelu, UVODU, navedeni su problem, predmet i objekt istraživanja, svrha i ciljevi istraživanja, te su postavljene radna hipoteza i pomoćne hipoteze. Također su navedene i korištene znanstvene metode i obrazložena je struktura rada. U drugom dijelu koji nosi naslov TEORIJSKE ZNAČAJKE PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMENTA definiran je pojam projekta, navedeni su ciljevi, podjela i faze životnog ciklusa projekta te pojam i funkcije projektnog menadžmenta. Naslov trećeg dijela je PRIPREMA PROJEKTA - PRENAMJENA I REVITALIZACIJA BIVŠEG KOMPLEKSA RIKARD BENČIĆ U RIJECI. U ovom dijelu se definirani i elaborirani pojedini segmenti projektne metodologije te se pojedinačno analizirajući korake želi skrenuti pozornost na važnost pravilne primjene u svim segmentima pripreme da bi se došlo do pravilne ocjene isplativosti projekta. U četvrtom dijelu koji nosi naslov RAZVOJNA PERSPEKTIVA PROJEKTA PRIMJENOM RAČUNALSTVA U OBLAKU istaknuta je važnost suvremenih računalnih tehnologija i metoda neospornih za učinkovitost i uspješnu realizaciju projekta. Peti dio, ZAKLJUČAK predstavlja sintezu rezultata istraživanja kojima su dokazane radna hipoteza i pomoćne hipoteza. 4

2. TEORIJSKE ZNAČAJKE PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMENTA Kako bi što jasnije definirali projekte te ukazali na važnost projektnog menadžmenta, u ovom dijelu obradit će se slijedeće tematske jedinice: 1) pojam projekta, 2) ciljevi i podjela projekata, 3) faze životnog ciklusa projekta te 4) definiranje projektnog menadžmenta i projektnog menadžera. 2.1. POJAM PROJEKTA Definicije projekta možemo podijeliti na one koje projekt određuju kao vremenski i ciljno usmjereni proces i one koje naglašavaju ulogu, odnosno namjenu projekta. Projekti se tradicionalno definiraju kao zadaci sa specifičnim značajkama koje se ogledaju u kompleksnosti sadržaja, relativnoj jedinstvenosti, velikom riziku i u velikom strateškom značenju za tvrtku i druge organizacije (Hauc, 2007, pp. 22-24). Prema Dujaniću (2010, p.11) projekt označuje svaki zaokruženi i složeni pothvat čiji se ciljevi i obilježja mogu utvrditi i ostvariti u određenom vremenu. Projekt je svaki jednokratni ljudski pothvat koji ima jasno određen cilj, a izvodi se po fazama u zadanom vremenu uz trošenje ili korištenje velikog broja različitih i ograničeno raspoloživih resursa (Radujković i suradnici 2012, pp.17-18). Prvi korak u razvoju projekta je prijelaz od faze projektne ideje u fazu prvog opisa projekta. U osnovi, projektna ideja može se odnositi na jednu od sljedeće četiri kategorije (Divjak, 2009, p. 6): - unapređenje istraživačkog kapaciteta organizacije, - razvoj ili inovativna dogradnja proizvoda ili usluge, - razvoj institucije ili poduzeća koji uključuje inovativnost, internacionalizaciju, nova partnerstva, - provođenje temeljnih znanstvenih istraživanja za koje, u skorije vrijeme, nije predviđena komercijalizacija. 5

Da bi neki posao, aktivnost ili program imao status projekta treba zadovoljiti najmanje deset općeprihvaćenih karakteristika (Šimović, Zovko i Bobera, 2011, pp. 30-31): - jest privremeni pothvat koji ima početak i kraj, - za rezultat ima jedinstveni proizvod i/ili uslugu, - usmjeren je k određenom, unaprijed definiranom cilju, - jednokratan je, svaki sa svojim ciljem i namjenom koji su definirani, - ima vlastiti proračun, - sadrži utvrđeni raspored obavljanja aktivnosti, odnosno faze razvoja koje čine životni ciklus projekta, - prezentira sposobnosti sponzora i projektnog menadžera, - utemeljuje težište na kvaliteti, - ima svoju strukturu, - transformira postojeće stanje u buduće, željeno. Bitne značajke projekta mogu se svesti na sljedeće (Dujanić, 2010, pp. 12-13): 1) Jedan cilj - projekt obično ima jedan cilj, za razliku od pojedinih operacija koje imaju mnogostruke ciljeve. Projektni menadžeri, kao i drugi menadžeri, donose odluke o budućnosti, ali je njihov vremenski horizont ograničen završetkom projekta. 2) Organizacijska struktura je u pravilu svrsishodan spoj elemenata projektne i funkcionalne organizacije i tome odgovarajućih odnosa u kojima dominiraju elementi projektne organizacije. 3) Koncentracija na projekt čiji su ciljevi stvoriti zadovoljavajući proizvod unutar određenog vremenskog razdoblja. 4) Potrebe za ustupcima - projekti obuhvaćaju ustupke unutar ciljeva, plana i troška. 5) Manje pouzdani standardi - standardi izvođenja su manje pouzdani za projekte nego za stalnu organizaciju. 6) Stalne promjene - planovi projekata često se i drastično mijenjaju. 7) Drugačiji ritam - ritam projekta razlikuje se od ritma stalnih operacija. Većina projekata započinje malim ritmom koji u izvođenju doseže vrhunac i tada prestaje. 8) Veći utjecaj okruženja - na projekte više utječe vanjsko okruženje nego na druge aktivnosti. 9) Izuzeci - na nekim projektima članovi tima upošljavaju se za taj određeni posao. Oni ne moraju biti članovi funkcionalnih odjela poduzeća, nego dolaze iz vanjskog okruženja. 6

2.2. CILJEVI I PODJELA PROJEKATA Već na samom početku životnog ciklusa projekta potrebno je jasno i savjesno definirati ciljeve projekta kao važan uvjet njegova uspjeha. Projektni ciljevi moraju sadržavati troškove projekta, kvantitativno i kvalitativno određen očekivani rezultat te vremenski okvir za realizaciju projekta. Kako bi se što jasnije utvrdili ciljevi potrebno je imati jasnu viziju onoga što se projektom želi postići. Projektni ciljevi moraju biti (Omazić i Baljkas, 2005, pp. 202-203): - izazovni i motivirajući, - realistični i ostvarljivi, - specifični i mjerljivi, - vremenski određeni, - konzistentni s organizacijskom politikom i planovima, - vertikalno i horizontalo povezani, - relevantni. Pravilno definirani i konkretni ciljevi svakako će pridonijeti uspješnoj realizaciji projekta. Za razliku od svrhe njih je potrebno precizirati kako bi svaku pojedinu fazu projekta, kao i svaku odrađenu aktivnost ili zadatak mogli usporediti sa planiranim ciljevima, a ujedno se i sama ocjena projekta nakon njegove realizacije uspoređuje u odnosu na prethodno zacrtane ciljeve. Različita istraživanja pokazuju (npr. Standish Group 2009.) da se samo 30% projekata izvede tako da se njima ispune svi predviđeni ciljevi. Od preostalog dijela, 45% završi s većim ili manjim odstupanjima od postavljenih ciljeva, dok je čak 25% projekata potpuni promašaj. Te su brojke zabrinjavajuće, posebno ako se zna da se broj projekata svakodnevno povećava, što dovodi do zaključka da je i apsolutni broj neuspješnih projekata u stalnom porastu (samim time dolazi i do uzaludnog povećanja troškova, vremena i ostalih resursa, a da se zapravo ne dođe do pravih i potrebnih rezultata). Istraživači navode velik broj razloga za tako slabe rezultate. Među njima svakako valja izdvojiti neosposobljenost osoblja koje izvodi projekte. Upravo bi zbog toga, u interesu poslovnih sustava i u interesu pojedinaca koji rade na projektima, trebalo poraditi na stjecanju kompetencija potrebnih za postizanje dobrih rezultata u radu na projektima (Barilović, 2010, p. 2). 7

Podjela projekata (Hauc, 2007, pp. 69-95): - Determinirani - u pripremi pokretanja određuju se namjenski i objektni ciljevi te na toj osnovi izrađuje cjelovit plan i organizacija izvedbe. - Stohastički - namjenski konačni cilj postavlja se u skladu sa strategijom razvoja organizacije, ali s malo zadanih kriterija pa stoga nije moguće unaprijed sasvim odrediti izvedbu projekta. - Primarni unutarnji projekti su oni koji svojim djelomičnim ili konačnim rezultatima uvjetuju početak daljnjeg izvođenja ili završetak jednog ili više drugih projekata, a moraju biti izvedeni prije svršetka ovih projekata, jer inače nije moguća njihova eksploatacija. - Primarni vanjski projekti su oni koji svojim djelomičnim ili konačnim rezultatima uvjetuju početak, daljnje izvođenje ili svršetak jednog ili više, a u njima se ne izvode, iako je moguće da se na razne načine angažiraju pri izvođenju. - Jednokratni projekti su oni koji se izvode samo jednom ili vrlo rijetko u duljim vremenskim razdobljima, a njima se postiže jednokratna strateška ili druga namjena i izvode se na način koji se dosad nije primjenjivao. - Multiprojektni procesi su projekti koji se ponavljaju, a po načinu su izvedbe slični i zahtijevaju ustaljen način izvedbe i vođenja, a po načinu izvedbe udružuju slične projekte sa srodnim namjenama, a s različitim objektima. - Veliki projekti - osnovna mjerila za svrstavanje projekata među velike jesu složenost, trajanje, vrijednost i rizik projekta. - Programi projekata su ciljno usmjereni kompleksni procesi izvođenja pojedinih logički međusobno ovisnih projekata. - Projekti s neposrednim ekonomskim učincima su projekti koji u eksploataciji objekata osiguravaju povrat uloženih sredstava i u daljnjem tijeku eksploatacije stvaranje prihoda i dobiti, dakle sredstva za daljnji razvoj tvrtke. - Projekti s posrednim ekonomskim ili drugim učincima su projekti koji u eksploataciji objekata ne osiguravaju vraćanje uloženih sredstava, nego ti objekti omogućuju posredne ekonomske ili druge učinke. Postoje različite vrste projekata ovisno o djelatnosti u kojoj se izvode, njihovoj namjeni, objektu, načinima izvedbe, lokaciji, okruženju, predmetu projekta, problemima koje rješavaju stoga je prikazana Haucova klasifikacija projekata postavljena tako da se precizno utvrde specifičnosti određenih tipova projekata. 8

2.3. FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA PROJEKTA Razdoblje od ideje projekta do njegove konačne realizacije naziva se životni ciklus projekta. Da bi se omogućilo što kvalitetnije praćenje i upravljanje projektom potrebno je da sve faze budu jasno i precizno definirane. Namjera je svake pojedine faze dobivanje određenog rezultata kroz praćenje troškova projekta u vremenu, odnosno kroz svaku pojedinu fazu životnog ciklusa projekta. Prema Dujaniću (2010, pp. 16-17) projektne faze su: 1) Projektna ideja - projekt nastaje kao nečija zamisao, a zatim prerasta u određenu koncepciju iz koje se razabiru konture projekta, njegova svrha i način projektiranja te ostali sadržaji potrebni da se donesu ključne odluke, kao sredstvo pomoću kojeg će se kompletirati elementi strategije poduzeća. 2) Planiranje projekta podrazumijeva utvrđivanje svrhe, zadataka, sredstava, kadrova, načina, vremena, organizacije i ostalog što je potrebno da se izradi željeni projekt, čijom će implementacijom poduzeće riješiti problem svog poslovanja i razvoja u skladu sa svojim željama i mogućnostima. 3) Realizacija projekta obuhvaća sve akcije i postupke u procesu projektiranja i izrade projekta u skladu s projektnim planom. 4) Primjena projekta odnosi se na implementaciju projekta u procesu razrješavanja problema zbog kojih je projekt iniciran i izrađen. Svaki projekt predstavlja jedinstveni pothvat za čiju je realizaciju potrebno unaprijed definirano vrijeme, stoga je važno pratiti zadatke i odluke svake pojedine faze projekta koje se razrađuju u sljedećim tematskim jedinicama: 1) početna faza, 2) faza provedbe i 3) završna faza. 2.3.1. Početna faza U početnoj fazi projekta ključno je formulirati viziju i misiju projekta, definirati ciljeve, planirati, izvršiti procjenu financijskih troškova i koristi, analizu ključnih resursa, potrebnih osnovnih i obrtnih sredstava i utvrditi načine financiranja projekta. Ova se faza sastoji od iniciranja, selekcije i planiranja projekta. 9

Pritom je potrebno precizirati što je potrebno uraditi, koji projekt inicirati te zašto od nekoliko alternativa izabrati određenu opciju, procijeniti vremensko razdoblje potrebno za dovršetak projekta, ali i odrediti vrijeme pokretanja projekta i izvore financiranja, utvrditi načine na koje će se ostvariti planirane aktivnosti i zadaci, postaviti voditelja projekta i članove projektnih timova. Osim analize troškova i koristi, potrebno je identificirati interesno utjecajne skupine na projektu, napraviti financijsku i ekonomsku analizu, odnosno statičku i dinamičku ocjenu projekta, analizu ponude, potražnje i rizika te analizu izvodljivosti i opcija. 2.3.2. Faza provedbe Najvažniji zadaci i odluke prilikom faze provedbe bili bi odabir pojedinaca s odgovarajućim znanjem i sposobnostima i sastavljanje tima, organizacija, kontrola, vođenje, donošenje odluka i rješavanje problema, rješavanje konflikata, ugovaranje, provedba te predaja projekta. Kontroliranje pojedinih aktivnosti provedbe, određivanje načina rukovođenja projektom, odabir kontrolora projekta, procjenjivanje i kontinuirano praćenje zadanih vremenskih rokova i budžeta te upozoravanje na nepridržavanje istih. 2.3.3. Završna faza Ključni zadaci i odluke kod završne faze projekta su procjena procesa i učinkovitosti projekta, evaluacija, prikupljanje i implementacija znanja u sustav te promjene za budućnost. Posljednja faza treba dati evaluaciju projekta, rezultate i ocjenu rezultata projekta, prijedloge za poboljšanje i unapređenje vještina i sposobnosti projektnih menadžera te ispitivanje korisničkog zadovoljstva projektnim rezultatima. Primarni ciljevi svake evaluacije su poticanje na poboljšanja i davanje preporuka koje se mogu upotrijebiti za modificiranje i što kvalitetnije izvođenje nekih budućih projekata. Prilikom evaluacije izuzetno je važna nepristranost i vjerodostojnost onoga koji vrši evaluaciju uz neizbježno uključivanje dionika te uzimanje u obzir njihova mišljenja. 10

2.4. DEFINIRANJE PROJEKTNOG MENADŽMENTA I PROJEKTNOG MENADŽERA Institut za projektni menadžment definira projektni menadžment kao umjetnost vođenja i kontroliranja ljudskih i materijalnih resursa kroz životni ciklus projekta korištenjem suvremenih tehnika menadžmenta kako bi se ostvarili zacrtani ciljevi, troškovi, termini, kvaliteta i zadovoljstvo sudionika u projektu (Cetinski i Perić, 2006, p. 20). Prema Haucu (2007, p. 180) projektni menadžment je onaj dio tvrtke ili organizacije koji je zadužen za izvođenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudžbe, za pripremu pokretanja projekta, vođenje njegova izvođenja, sve do završetka projekta, a ujedno zadužen i za postizanje planiranih posrednih, neposrednih ili drugih ekonomskih učinaka, ovisno o projektu koje će osiguravati projektni rezultati odnosno uporaba. Projektni menadžment zadužen je da pravovremeno osigurava sva potrebna sredstva da bi se uspješno realizirao projektni pothvat u zadanom vremenskom roku. Zbog promjena koje se događaju u okruženju projekti postaju sve složeniji, a sredstva koja se u njih ulažu sve veća iz čega proizlaze i veći rizici od neuspjeha. Pred projektni menadžment postavlja se kompleksan zadatak provedbe projekta uz primjenu različitih vještina i tehnika uz istovremeno usklađivanje mnogobrojnih čimbenika i elemenata od kojih se projekt sastoji, kao što su primjerice komunikacija članova tima i dionika, procjena potrebnih aktivnosti, troškova i vremena za izvršenje projekta, koordinacija članova projektnog tima pri izvođenju različitih zadataka, te praćenje izvršenja i optimizacija resursa (Omazić, Đuričković i Vlahov, 2012, p. 3). Projektni menadžer je osoba odgovorna za realizaciju svih poslova i aktivnosti na određenom projektu, koji su dio svakog projekta, bez obzira na njegovu veličinu, vrijednost ili trajanje, a koja je izravno odgovorna direktoru poduzeća. To podrazumijeva izvođenje zadatka usmjerenog k cilju uz sudjelovanje ljudi i sredstava u okviru neke organizacije (Dujanić, 2010, p. 18). 11

3. PRIPREMA PROJEKTA- PRENAMJENA I REVITALIZACIJA BIVŠEG KOMPLEKSA RIKARD BENČIĆ U RIJECI Za utvrđivanje važnosti projektne metodologije na pripremi projekta prenamjene i revitalizacije ex bloka Rikard Benčić u Rijeci u trećem dijelu diplomskog rada sustavno se analiziraju sljedeće tematske jedinice: 1) iniciranje projekta, 2) planiranje projekta, 3) analiza tržišta i rizika i 4) analiza izvodljivosti i opcije. 3.1. INICIRANJE PROJEKTA Nositelj projekta prenamjene i revitalizacije ex bloka Rikard Benčić u Rijeci je Grad Rijeka, dok su partneri Gradska knjižnica Rijeka i Muzej moderne i suvremene umjetnosti. Važnu ulogu u cjelokupnom Projektu ima i Ministarstvo kulture koje uz financijsku funkciju obavlja i savjetodavnu funkciju vezano uz natječaje fondova EU za dodjelu financijskih sredstava. Također, vrlo važnu savjetodavnu ulogu imaju i ostali partneri na projektu, a to su: Primorsko- goranska županija i Turistička zajednica Grada Rijeke (Odjel za financije, Odjel za kulturu, Odjel gradske uprave za komunalni sustav, Odjel gradske uprave za razvoj, urbanizam, ekologiju i gospodarenje zemljištem i Odjel gradske uprave za gospodarenje imovinom). Budući da projekt prenamjene i revitalizacije ex bloka Rikard Benčić predstavlja prijelomni projekt u riječkoj kulturi nakon Drugoga svjetskog rata te vrlo značajni infrastrukturni projekt potrebno je ukazati na njegovu važnost kroz sljedećih pet jedinica: 1) definiranje projekta, 2) lokacija, 3) struktura zaposlenih i interesno utjecajne skupine na projektu, 4) društveno- ekonomske koristi i štete od projekta te 5) analiza okoline projekta. 3.1.1. Definiranje projekta Dugogodišnji prostorni problemi Gradske knjižnice Rijeka, Muzeja grada Rijeke i Muzeja moderne i suvremene umjetnosti nastoje se riješiti njihovim useljavanjem u impresivne zgrade riječke industrijske arhitekture čime će se stvoriti sadržaj svakodnevnog kulturnog života na lokaciji bivšeg kompleksa Rikard Benčić. 12

3.1.1.1. Prikaz postojećeg stanja i opis projekta Na prostoru od ukupno 16.000 kvadratnih metara nastoje se riješiti dvije prostorom deficitarne ustanove, a istovremeno se štiti i obnavlja dragocjena industrijska baština iznimnog kulturno - povijesnog značaja i zadovoljavaju kulturne potrebe građana. Kao posljedica velikog propadanja Kompleksa zbog njegova dugogodišnjeg nekorištenja javila se nužna potreba njegove rekonstrukcije. Upravna zgrada šećerane površine 4.000 metara kvadratnih, kasnobarokna je palača koja je zaštićeno kulturno dobro od 15. prosinca 1970. godine. Zahvatom kojim je namjera u potpunosti promijeniti funkcionalnost postojećih ustanova Gradske knjižnice Rijeka, Muzeja grada Rijeke i Muzeja moderne i suvremene umjetnosti te istovremeno revitalizirati i reurbanizirati značajan prostor u gotovo samom centru, nastojeći ga oplemeniti i nizom drugih popratnih sadržaja, nastoji se od cjelokupnog kompleksa stvoriti kulturni, turistički, poduzetnički i administrativni centar s ciljem da to postane mjesto kulturnih i kreativnih događanja za cijelu regiju. 3.1.1.2. Gradska knjižnica Rijeka, Muzej grada Rijeke i MMSU Gradska knjižnica Rijeka u sustavu Republike Hrvatske narodna je knjižnica koja obavlja javnu knjižničarsku djelatnost namijenjenu svim stvarnim i potencijalnim korisnicima bez obzira na njihovu dob, spol, profesiju, društveni i drugi status. Matična je knjižnica za narodne i školske knjižnice Primorsko-goranske županije sa zadaćom da pruža savjetodavnu i stručnu pomoć u razvoju svake knjižnice posebno i županijskog knjižničnog sustava općenito, te je ujedno i narodna knjižnica za Grad Rijeku. Strateški plan Gradske knjižnice Rijeka 2013. - 2015. osmišljen je u svibnju 2012. godine kao odgovor na zahtjeve osnivača i financijera. Zadatak je shvaćen kao prilika da se dokumentira i oblikuje kontinuirana aktivnost te zacrtaju novi ciljevi koji se u narednom periodu mogu ostvariti. Kako je djelovanje Gradske knjižnice Rijeka ipak temeljno vezano uz javne proračune, ostvarenje pojedinih ciljeva ovisit će i o prepoznavanju njihove društvene važnosti upravo od strane onih koji javne proračune kreiraju neovisno na kojoj razini: lokalnoj, regionalnoj ili državnoj. Prije definiranja ciljeva naglašena je polazišna, tzv. «nulta» točka, a 13

to je ulaganje u infrastrukturu, prvenstveno prostorne kapacitete Knjižnice, s obzirom da je odavno dosegnuta točka u kojoj posve neprimjereni i izuzetno nedostatni prostorni uvjeti otežavaju svakodnevno pružanje usluga te potpuno onemogućuju razvoj društva (Strateški plan Gradske knjižnice Rijeka 2013. 2015., 2012). Knjižnični fond GKR-a iznosi oko 300.072 svezaka knjiga, oko 7.295 svezaka časopisa (u Odjelu periodike), oko 292 naslova tekuće periodike (novine u Narodnoj čitaonici, časopisi u Odjelu periodike i Dječjem odjelu 'Stribor'), 5.288 glazbenih CD-a 2.916 video DVD-a 622 multimedijalnih CD ROM-ova (GKR u brojevima, 2012). Ukupna površina koju zauzima GKR na više lokacija u središtu grada i pojedinim gradskim mjestima gdje su smješteni ogranci ('Turnić', 'Zamet' i 'Drenova') iznosi 1.701 m 2 (dodatnih 537 m 2 zatvorenih spremišta). Uz minimalnu površinu od 28 m 2 na 1.000 stanovnika, kako je propisano standardima i broj stanovnika od 128.735 GKR bi trebala zauzimati barem 4.560 m 2 (Tuškan Mihočić, 2009). Kada bi u obzir uzeli samo središnje odjele, ukupna kvadratura iznosi 1.010 m 2 (293 m 2 zatvorenog spremišta), dok korisnički prostori u sva četiri odjela Središnji odjel za odrasle, Odjel periodike, Narodna čitaonica i Dječji odjel 'Stribor') iznose 709 m 2 što je tek trećina propisanog minimuma Standarda za narodne knjižnice u RH (NN 58/59) i nedovoljno postizanje kvalitativne razine i poticanje razvoja službi i usluga (Maneo d.o.o., 2013, p. 13). Ovim je brojkama još jednom egzaktno potvrđen problem prostora kao najozbiljniji problem Gradske knjižnice Rijeka. Muzej grada Rijeke smješten je u neprimjerenoj i premaloj zgradi u dvorištu Pomorskog i povijesnog muzeja Hrvatskog primorja. Korijeni postojanja MGR - a sežu još iz 1961. godine kada je osnovan Muzej narodne revolucije. Izložbeni se prostor sve više smanjuje zbog velike količine građe koja redovito pristiže (ukupan prostor MGR - a je oko 1.200 m 2 ). Stalni postav i prostor za pohranu građe iz fundusa koja broji 18.000 predmeta nemoguće je osigurati u neprimjerenom prostoru u kojemu trenutno djeluje, a osobito omogućiti povremene tematske izložbe te ostala događanja (Maneo d.o.o., 2013). 14

Muzej moderne i suvremene umjetnosti danas koristi prostore u tuđem vlasništvu i za to plaća najam. U svojim spremištima MMSU čuva 2.300 umjetničkih predmeta raspoređenih u sedam zbirki dok ukupna površina iznosi 1.873 m 2 od čega se za povremene izložbe koristi 652 m 2, za spremište umjetnina 293 m 2, dok se ostatak koristi za knjižnicu, čitaonicu i uredske prostore (Maneo d.o.o., 2013, p.14). Sadašnja situacija onemogućuje kvalitetno obavljanje muzejske i javne uloge, nemogućnost prezentacije stalnog postava, skrb o zbirci Muzeja i ostale aktivnosti odvijaju se u improviziranim uvjetima. Osiguravanjem adekvatnog prostora koji će biti u skladu s muzejskim standardima, MMSU će svakako postati vidljiviji u zajednici i omogućiti građanima Rijeke uvid u građu koju su godinama skupljali. 3.1.1.3. Prostorna organizacija građevina nakon prenamjene Prema Merciu (2014) prilikom odlučivanja o rekonstrukciji bivših industrijskih objekata važnost se mora dati maksimalnoj iskoristivosti u ekonomskom smislu koje je jednako važno kao i produljenje postojanja tih objekata i njihovo očuvanje za budućnost. Sadržaji koji se planiraju u postojećim građevinama jesu (Maneo d.o.o., 2013, pp. 16-17): 1) 'T - zgrada' - Gradska knjižnica rijeka smješta se u 'T - zgradu' i 'ciglenu zgradu' koje se povezuju mostom. U 'T - zgradi' smještaju se sadržaji za vanjske korisnike i administracija, dok je 'ciglena zgrada' depo. Također se planiraju smjestiti prateći javni sadržaji kao što su book caffe, prostor za izložbe, prostor za radionice, specijalizirane zbirke i čitaonice, administracija, polivalentne dvorane te odjel za mlade. 2) 'H - zgrada' - Muzej moderne i suvremene umjetnosti smješta se u 'H - zgradu', 'ciglenu zgradu' i upravnu zgradu. Planiraju se smjestiti prateći javni sadržaji kao što su izložbeni prostor i restoran te stalni i povremeni postav izložbi. 3) Upravna zgrada - samo je djelomično dio Muzeja za modernu i suvremenu umjetnost. Ona je planirano administrativno - poslovna zgrada MMSU-a, smještaju se poslovni prostori, polivalentne dvorane i administracija muzeja, a također je dio stalnog postava Muzeja moderne i suvremene umjetnosti. 15

4) 'Ciglena zgrada' - depo Gradske knjižnice Rijeka i spremište Muzeja moderne i suvremene umjetnosti, javni sadržaju u prizemlju, izložbeni prostor, caffe bar, depoi i spremišta. Fotografija 1. Prostorna organizacija građevina nakon prenamjene Izvor: Gradska knjižnica Rijeka i MMSU u zoni Rikard Benčić Kao ključni problem Gradske knjižnice Rijeka posljednjih godina nameće se nedostatak prostora, te iščekivanje izgradnje nove knjižnice. Nova zgrada knjižnice bila bi potvrda vrijednosti po kojima je Rijeka prepoznatljiva izvan hrvatskih okvira, a to su svakako otvorenost, tolerancija i multikulturalnost. Predložena lokacija na Klobučarićevom trgu 2002. godine bila je prepoznata kao najprihvatljivija po svim bitnim kriterijima. U isto je vrijeme permanentno senzibiliziranje javnosti i donositelja odluka o nužnosti i korisnosti projekta izgradnje nove zgrade knjižnice te aspiracije o njezinoj skoroj izgradnji dovelo do marketinških aktivnosti dijeljenja letaka građanima po ulici u predizborno vrijeme, organiziranja raznih izložbi s nacrtima idejnog projekta, slanja promidžbenih materijala na 16

adrese gradskih vijećnika i adrese institucija civilnog društva i javnih ustanova, održanih brainstorminga na temu koncepcije i filozofije nove knjižnice. U srpnju 2012. godine spektakularno je odjeknula vijest o odustajanju od projekta na Klobučarićevom trgu čija se vrijednost investicije procjenjivala na 12 milijuna eura i o početku gradnje nove riječke Gradske knjižnice u ex Benčiću koja je trebala započeti početkom 2013. godine. Preseljena i opremljena knjižnica prema Strategiji kulturnog razvitka Grada Rijeke 2013. 2020. trebala bi biti realizirana do 2016. godine, dok je za Muzej grada Rijeke i MMSU predviđeno da bi trebali useliti do 2020. godine. Zbog nedostatka financijskih sredstava, odnosno iščekivanja sredstava od strukturnih fondova EU čija je participacija najveća, radovi nisu započeli, a trenutna situacija jasno prikazuje da će se jedan tako megalomanski projekt u kojem je za restauraciju T - objekta potrebno više sredstava nego za gradnju nove zgrade iz temelja vrlo teško realizirati. Budućnost će pokazati da li će se dobivanjem sredstava od EU fondova, kao i pozitivnog odgovora na apliciranje Rijeke za Europsku prijestolnicu kulture 2020. koji bi bio značajan poticaj za prioritetna ulaganja u kulturu očekivanja ispuniti. 3.1.1.4. Definiranje svrhe i ciljeva projekta Cjelokupni je projekt zasnovan je na ciljevima stvaranja prepoznatljivog identiteta grada Rijeke, razvoja urbane regeneracije, kulturnog turizma, malog poduzetništva kroz razvoj kulturnih i kreativnih industrija te socijalne inkluzije. Svrha projekta je razvoj kulturnog turizma i povećanje kvalitete usluga edukativno- kulturnih sadržaja, te bolje povezivanje svih građana u rad knjižnice i muzeja (Maneo d.o.o., 2013, p.8). Opći cilj projekta je stvaranje prepoznatljivog identiteta Grada Rijeke kroz (Maneo d.o.o., 2013, p. 8): - doprinos razvoju Grada Rijeke u jaki regionalni centar kulturnih, turističkih i kreativnih događanja, 17

- razvoj urbane regeneracije, - razvoj kulturnog turizma, - kreiranje novih radnih mjesta kroz razvoj malog poduzetništva na području kulturnih i kreativnih industrija te coworking, - društvena interakcija i socijalna inkluzija. Specifični cilj projekta je prenamjena i revitalizacija bivšeg industrijskog kompleksa Rikard Benčić u Rijeci (Maneo d.o.o., 2013, p. 9): - stvaranjem novih prostornih kapaciteta za kulturu i poduzetništvo - povećanjem broja posjetitelja muzeja i knjižnice - poticanjem inovativnih poslovnih ideja. Pritom je bitno napomenuti dugogodišnji skepticizam ustanova koje se planiraju smjestiti u objekte predviđene Projektom. Tako Gradska knjižnica Rijeka u svojoj Strateškom planu od 2013. 2015. godine neposredno prije definiranja općih ciljeva i načina njihova ostvarenja ističe realizaciju projekta nove zgrade GKR - a kao nultu točku (conditio sine qua non) naglašavajući važnost poticanja komunikacije s osnivačem i Ministarstvom kulture, aktivno sudjelovanje u svim fazama realizacije, predlaganje rješenja za problematične situacije i pojačano animiranje korisnika GKR - a, kao i stručne knjižničarske zajednice te opće i medijske javnosti za aktivnu potporu za novu zgradu, unatoč tome što je početak radova na objektima bio predviđen za 2013. godinu. 3.1.2. Lokacija Analiza lokacije podrazumijeva određivanje mjesta u zemljopisnom prostoru na kojem će se odvijati planirana aktivnost projekta. Izbor lokacije ovisi o djelovanju brojnih činitelja koji su poznati kao smještajni činitelji ili lokacijski činitelji. Oni mogu djelovati na različitim mjestima, u različitim vremenima, s različitim intenzitetom, a njihov učinak može biti pozitivan, neutralan ili negativan u izboru pojedine lokacije. Zbog toga se optimalna lokacija projekta odabire kao rezultat kombinacije svih lokacijskih faktora. Prihvatljiva lokacija projekta mora biti tehnološki izvediva i ekološki, ekonomski i društveno prihvatljiva (Dabić, 2008, p. 89). 18

Analiziranje makrolokacije kao teritorijalnog aspekta pokazuje ono što Primorsko - goransku županiju čini jedinstvenom, a to je povoljan zemljopisni položaj i raznolika obilježja - more, bogato razvedena obala s otocima i šumoviti Gorski kotar, a prostire se na površini od 3.588 km 2 (Maneo d.o.o., 2013). Županija se sastoji od tri osnovna područja, goranskog s 37% prostora, priobalnog s 34% prostora i otočnog područja s 29% prostora Županije. Graniči s Republikom Slovenijom i Republikom Italijom (morska granica), a unutar Hrvatske s Istarskom, Karlovačkom, Ličko - senjskom i Zadarskom županijom (morska granica). Rijeka je prometno čvorište dobro povezana cestovnim, željezničkim i zrakoplovnim vezama, dok je Luka Rijeka, preko koje se ostvaruju sve vrste tuzemnog i međunarodnog lučkog prometa najveća je i najvažnija luka u Hrvatskoj (Maneo d.o.o., 2013). Rijeka je dobro integrirana u mrežu Hrvatskih željeznica, a time i u mrežu međunarodnih željezničkih koridora, a prema daljnjim razvojnim planovima planira se i gradnja nove nizinske pruge. Zračna luka nalazi se na obližnjem otoku Krku i više je usmjerena na charter letove, iako je posljednjih godina vidljivo povećanje broja izravnih linija. Mikrolokaciju Kompleksa djelomično formira gradski blok definiran ulicama Viktora Cara Emina na sjeveru, Alessandra Manzonia na istoku, Krešimirovom na jugu i Nikole Tesle na zapadu. Sa južne strane kompleksa nalazi se željeznički kolodvor (Maneo d.o.o., 2013). 3.1.3. Struktura zaposlenih i interesno utjecajne skupine na projektu Osiguranje dovoljnog broja kompetentnih ljudi, ulaganje u njihovo obrazovanje, vještine i motivaciju ključni su čimbenici za osiguranje uspješnosti svih ustanova koje se planiraju smjestiti u bivši Kompleks, kao i za učinkovitost cjelokupnog Projekta. Uvažavanje interesno utjecajnih skupina na projektu posljedica je reformističkog pomaka od tradicionalnoga kapitalizma s intencijom inzistiranja na više jednakosti i što manju koncentraciju na vlasničke interese uz što preciznije utvrđivanje svih pojedinaca i organizacija kako bi se na njih mogle usmjeriti projektne aktivnosti. 19

3.1.3.1. Struktura zaposlenih Grad Rijeka, Odjel gradske uprave za kulturu kao i djelatnici partnerskih institucija - knjižnice i muzeja raspolažu relevantnim i stručnim znanjima te su specijalisti područja kojima se bave te im je stoga i povjeren nadzor nad samom realizacijom projekta, dok će istom upravljati izvođač radova (Maneo d.o.o., 2013). Iz tablice 1. vidljivo je povećanje zaposlenih po pojedinim ustanovama kao i ukupno povećanje. U postojećim ustanovama nakon prenamjene kompleksa Rikard Benčić doći će do povećanja zaposlenih, i to 3,8% u Gradskoj knjižnici Rijeka, 12,5% u Muzeju moderne i suvremene umjetnosti, 16,7% u Muzeju grada Rijeke, te 120 novozaposlenih vezano za ostale prostore koji se namjeravaju iznajmiti za pojedine komercijalne djelatnosti. U doba rastuće nezaposlenosti te mali broj novootvorenih radnih mjesta u Rijeci možemo zaključiti da će realizacija projekta prenamjene i revitalizacije u kvantitativnom smislu biti zadovoljavajuća. Tablica 1. Broj novozaposlenih po realizaciji projekta R.B. Opis 'Bez' 'S' Indeks 1. Gradska knjižnica Rijeka 53 55 103,8 2. MMSU Rijeka 16 18 112,5 3. Muzej grada Rijeke 12 14 116,7 4. Broj zaposlenih sporednim objektima u 0 120 - najmu å UKUPNO 81 207 256 Izvor: Maneo d.o.o., 2013, p. 7. Povećanje kreativnosti zaposlenih i porast njihovih motivacija i općeg angažmana, te osposobljavanje, doškolovanje i obrazovanje svih zaposlenih i potencijalnih kadrova od izuzetnog su značaja te utječu na razvoj i poticanje poduzetničkog duha. Poticanje i razvoj poduzetničke klime i kulture u poduzeću (ustanovi, organizaciji) unaprijediti će kreativnost pojedinaca i skupina, što će se pozitivno odražavati na ukupnu uspješnost poduzeća, na timski rad i izradu projekata. Važno je da zaposleni dobiju manevarski prostor za svoju kreativnost (Vukčević i Đurović, 2006, pp. 43-44). 20

Planski i kontinuirani program usavršavanja cjelokupnog osoblja od izuzetnog je značaja zbog sve bržeg razvoja informacijskih tehnologija, pa je potrebno da zaposleni sudjeluju u predavanjima, raspravama, skupovima i svim drugim oblicima edukacije. Broj stručnog kadra zaposlenih u kulturnim institucijama, kao i javnim institucijama koje rade na Projektu nije malen, ali njihova nedovoljna povezanost dovodi do efekta ispod realnih mogućnosti. Mnogi se poslovi na Projektu zbog prostorne udaljenosti i nezadovoljavajuće komunikacije nedovoljno efikasno obavljaju. Kada bi postojala bolja organiziranost, kao i transparentnost cjelokupnog projekta prenamjene i revitalizacije ex bloka Rikard Benčić u Rijeci jednaki broj djelatnika bio bi daleko efikasniji i promatrana kulturna akcija imala bi bolje rezultate, što bi i financijski pridonijelo njezinoj učinkovitosti. Kvaliteta informacije i raspon njihova prihvata trebali bi biti osnovna mjerila pri određivanju kolika je cijena uspješne realizacije određenog projekta. 3.1.3.2. Interesno utjecajne skupine na projektu Prema Đokić (2010) važnu skupinu dionika predstavljaju vlasnici zemljišta, provoditelji planova i lokalne vlasti koji uviđaju mogućnosti koje prenamjena može donijeti i doprinose učinkovitijem procesu prenamjene. Dizajneri, ugovaratelji i savjetnici su dionici čija uloga je da privlače i zadržavaju klijente koji su zainteresirani za održivije i društveno prihvatljivije pristupe, da stvaraju što kvalitetnije projekte, podižu vrijednost tržišta i zadrže najbolje poslodavce. Za kreativnu ulogu na projektu, brinući se o izboru materijala, boja, tekstura kako bi se zadovoljili estetski, tehnički i funkcionalni standardi zaduženi su dizajneri koji mogu biti projekt menadžeri, arhitekti, inženjeri, planeri. Dovršenje projekta prema uvjetima ugovora, odnosno onome tko dovršava projekt tehnički ili fizički, na lokaciji ili izvan nje, pripada ugovaratelju. Identificiranje potreba dionika, definiranja željenih učinaka i kreiranja scenarija za buduće korištenje zemljišta vezano je uz planere, dok stvaratelji politika imaju ulogu ugrađivanja inicijativa odozdo u planiranje obnove kako bi se pripremile održive sheme prenamjene (Đokić, 2010). 21

Dionike koji mogu imati interes u financiranju onih projekata koji imaju održive rezultate predstavljaju financijeri. Javnom sektoru kao davatelju sredstava cilj je usklađenje njegovih inicijativa s potrebama građana, dok je privatni sektor financiranjem može osnažiti svoj imidž i time osigurati svoje ulaganje. Specifične odgovornosti s obzirom na program, osoblje, institucionalne i tehničke zahtjeve ima projektni menadžer koji vodi ili upravlja projektom (Đokić, 2010). Tablica 2: Lista interesno- utjecajnih skupina i pojedinaca Unutrašnji predstavljaju pojedince i/ili grupe koji dolaze iz organizacije Vanjski, predstavljaju pojedince i/ili grupe koji dolaze izvan okruženja VIŠE RAZINE MENADŽMENTA- koje su KLIJENTI ILI KUPCI- koji kupuju organizacijske odgovorne za opće funkcioniranje organizacije, a proizvode ili usluge ponekad se organiziraju u obliku odbora koji se prvenstveno bavi menadžmentom projektnog portfelja INICIJATOR- osoba ili osobe koje su dale ideju ili potaknule projekt INVESTITORI- koji financiraju određeni projektni proizvod SPONZOR- osoba ili osobe koje se brinu o KORISNICI NISU UVIJEK KLIJENTI ILI KUPCI, uspjehu projekta, a nalaze se dovoljno visoko na već ono ponekad samo rabe projektni proizvod, hijerarhijskoj ljestvici da imaju veliku formalnu korisnik u biti označuje osobu ili grupu osoba za moć i autoritet koju se radi projektni proizvod PROJEKTNI MENADŽER- osoba odgovorna za uspjeh projekta ČLANOVI PROJEKTNOG TIMA- osobe koje su privremeno ili stalno uključene u rad projekta GRUPE U ORGANIZACIJI KOJE SU UOBIČAJENO UKLJUĆENE U PROJEKTpoput administracije, odjela ljudskih potencijala, financija, računovodstva, nabave itd. SURADNICI- grupe ili druge organizacije koje imaju zajednički interes s matičnom organizacijom za uspjeh projekta PRODAVAČI, DOBAVLJAČI ILI UGOVARAČIčine pojedince, grupe i/ili organizacije koje raspolažu ljudskim, financijskim i materijalnim resursima ZAKONODAVCI- vladine agencije i zakonodavna tijela koja usporavaju i provode zakone GRUPE KOJE SU ANGAŽIRANE NA LOBISTI- koji se svojim lobiranjem zauzimaju za PROJEKTU- pojedinci ili ekspertni timovi koji projekt ili se protive njegovu izvođenju raspolažu ključnim znanjima FUNKCIJSKI MENADŽERI- koji zajedno s MEDIJI- koji svojim sudjelovanjem mogu pozitivno projektnim menadžerom potpomažu ostvarivanje ili negativno utjecati na (ne)uspjeh projekta strategije organizacije kroz podršku projektima Izvor: Omazić i Baljkas, 2005, p. 137. JAVNOST- lokalna, nacionalna i/ili međunarodna zajednica čiji će članovi biti pod direktnim utjecajem projekta Inicijator, a istovremeno i jedan od investitora projekta prenamjene i revitalizacije ex bloka Rikard Benčić u Rijeci je Grad Rijeka, dok su za samo poticanje Projekta zaslužni Gradska 22

knjižnica Rijeka i Muzej moderne i suvremene umjetnosti. Važnu ulogu u cjelokupnom Projektu ima i Ministarstvo kulture koje uz financijsku funkciju (kao investitor) obavlja i savjetodavnu funkciju vezano uz natječaje fondova EU za dodjelu financijskih sredstava. Također, vrlo važnu savjetodavnu ulogu imaju i ostali partneri na Projektu, a oni su: Primorsko - goranska županija i Turistička zajednica Grada Rijeke, Odjel za financije, Odjel za kulturu, Odjel gradske uprave za komunalni sustav, Odjel gradske uprave za razvoj, urbanizam, ekologiju i gospodarenje zemljištem i Odjel gradske uprave za gospodarenje imovinom. Osim gore navedenih primarnih dionika, važni su i vanjski dionici u koje se mogu svrstati različiti samostalni umjetnici i ostali kulturni subjekti koji svojim profesionalnim i amaterskim radom pridonose kulturnom i intelektualnom životu grada, zaposlenici ustanova koji se planiraju smjestiti u kompleks Rikard Benčić, dobavljači, restauratori koji će raditi na Projektu, mediji i korisnici ustanova itd. 3.1.4. Društveno - ekonomske koristi i štete od projekta Početak postupka analize troškova i koristi je definiranje ciljeva projekta, što pokazuje društveno - ekonomske koristi koje se mogu ostvariti izvedbom projekta. Jasno i potpuno definiranje društveno - ekonomskih ciljeva projekta je nužno za identificiranje učinaka projekta (Bendeković, 2008, p. 527). Procjena ukupnih društvenih koristi i troškova nekog zahvata osnovni je princip tzv. održivog razvitka, stoga je važno razmotriti utjecaj Projekta na društvo i okoliš. 3.1.4.1. Predviđene društveno - ekonomske koristi od projekta Nakon prenamjene i revitalizacije Kompleksa očekuju se brojne društveno - ekonomske koristi budući da je njegovo osnovno obilježje multidisciplinarnost, a njegovom realizacijom stvoriti će se regionalni, kulturni, turistički, poslovni, kreativni centar s jakom socijalnom funkcijom koja će se protezati u korelaciji sa svim ostalim funkcijama i koja će omogućiti 23

svima bez obzira na dob, spol, obrazovnu razinu, imovinsko stanje i sl. da koriste sadržaje kompleksa Rikard Benčić. Najvažnije koristi koje će se ostvariti realizacijom projekta jesu (Maneo d.o.o., 2013, p. 20): - stvaranje prepoznatljivog identiteta Grada Rijeke - Rijeka će postati kulturno - turističko - rekreativno središte, - razvoj urbane regeneracije, - razvoj kulturnog turizma i rast broj turista, - revitalizacija i valorizacija kulturne baštine, - socijalna inkluzija, - mjesto povezivanja različitih dobnih i stručnih skupina u zajednicu, - novi prostorni kapaciteti za kulturu i poduzetništvo, - poboljšanje konkurentnosti Grada Rijeke i riječke mikroregije imati će pozitivan utjecaj na gospodarske subjekte Grada Rijeke i okolice, - otvaranje novih radnih mjesta, - razvoj malog poduzetništva kroz razvoj kulturnih i kreativnih industrija, - ušteda oko 140 milijuna kuna u usporedbi s prijašnjim planovima za preseljenje Knjižnice i MMSU-a u nove prostore. Trenutna neiskorištenost potencijala bivše industrijske zone prenamjenom bi, osim zadovoljenja kulturnih potreba samog stanovništva, bila u funkciji razvoja kulturnog turizma grada Rijeke. Važnost poticanja urbanog turizma, u gradu u kojem je nije izgledan napredak proizvodne djelatnosti i razvoj industrije postaje imperativ, a usmjeravanje na kulturne sadržaje, komercijalizaciju i ekonomsku vrijednost umjetnosti i kulture jedini način za prosperitetnu budućnost grada kojemu bi naglasak na kulturni turizam trebao biti primarni cilj kulturne politike. Osim koncentracije kulturne i umjetnosti, Projektom se ne zanemaruju i neki komercijalni sadržaji koji se planiraju smjestiti u objekte, a čime se nastoji koji će stvarati socijalne i ekonomske pogodnosti za cijelu zajednicu. Zajedničkim marketinškim aktivnostima sektora turizma i kulture i njihovom međusobnom suradnjom postiže se brandiranje grada, odnosno postiže se osnovni cilj njegove drugačije interpretacije i prezentacije. 24