UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO. Melanija Potočnik

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO Melanija Potočnik Poljčane, junij 2004

2 1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO POSEBNOSTI PLANIRANJA RAZVOJA DRUŽINSKEGA PODJETJA NA RAVNI POLITIKE PODJETJA Kandidatka: Melanija Potočnik Študentka rednega študija Številka indeksa: Program: univerzitetni Študijska smer: podjetništvo Mentor: doc. dr. Mojca Duh Poljčane, junij, 2004

3 2 UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta IZJAVA Kandidat(ka) MELANIJA POTOČNIK absolvent(tka) študijske smeri: PODJETNIŠTVO študijski program: UNIVERZITETNI izjavljam, da sem avtor(ica) tega diplomskega dela, ki sem ga napisal(a) pod mentorstvom doc. dr. MOJCE DUH in uspešno zagovarjal(a) (vpisati datum zagovora). Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Poljčanah, dne Podpis:

4 3 PREDGOVOR Pojem družinskega podjetja pozna razviti svet že vrsto let. Stereotip, da so to predvsem mala podjetja, je bil že večkrat uspešno zavržen, saj marsikatero svetovno znano podjetje nadzorujejo in obvladujejo člani družine. Družinska podjetja prispevajo, v Sloveniji in po svetu, velik delež k socialni stabilnosti in gospodarskemu uspehu posamezne države. Slovenska družinska podjetja so zaživela v obdobju tranzicije, kar pomeni, da so družinska podjetja v Sloveniji večinoma mlada in majhna. Vsekakor pa delež in pomen družinskih podjetij v Sloveniji naraščata. V nalogi želimo podrobno predstaviti in proučiti kako družina oz. člani družine s svojimi vrednotami, medsebojnimi odnosi in interesi vplivajo na snovanje, oblikovanje in izbiro politike družinskega podjetja. Hkrati pa tudi poudariti pomen planiranja politike družinskega podjetja, ki ga ima ta za razvoj družinskega podjetja. Najprej bomo poskušali prikazati veljavne teoretične opredelitve družinskih podjetij, ki jih zaradi interakcije družinskega in poslovnega sistema, štejemo v posebno obliko podjetij. Pri proučevanju posebnosti družinskih podjetij bomo natančneje predstavili temeljne prednosti in slabosti družinskih podjetij ter proces nasledstva. Tretji del diplomske naloge obravnava podjetniško vizijo, vsebino in izrazne oblike politike družinskega podjetja ter snovanje, oblikovanje in izbiro politike družinskega podjetja. V četrtem delu bomo predstavili družinsko podjetje FILCO d.o.o. in teoretična dognanja, ki jih bomo spoznali med pisanjem diplomske naloge, prenesli v to podjetje. Za podjetje bomo oblikovali in zapisali vizijo ter politiko podjetja. Problemom in konfliktom v družinskih podjetjih se lahko izognemo le s premišljenim in natančnim planiranjem politike družinskega podjetja. Nasledstvo je ključnega pomena za obstoj in razvoj družinskega podjetja, zato ga je treba upoštevati že pri snovanju in oblikovanju politike družinskega podjetja. Planiranje politike družinskega podjetja predstavlja za ustanovitev in razvoj družinskega podjetja izhodiščni in ključni pomen. Družina, s svojimi vrednotami, interesi in medsebojnimi odnosi, pomembno vpliva na politiko družinskega podjetja. Tesna povezanost družine in podjetja se tako kaže v vseh sestavinah politike družinskega podjetja tj. poslanstvu, smotrih in temeljnih ciljih. Za uspeh družinskega podjetja je zelo pomembna natančno izražena in zapisana politika podjetja. Mentorici, doc. dr. Mojci Duh, se iskreno zahvaljujem za pomoč, svetovanje in vodenje pri pisanju diplomske naloge. Hvala tudi očetu, mami, Alešu in bratu za vso razumevanje in podporo, ki so mi jo nudili v času študija na Ekonomsko-poslovni fakulteti.

5 4 KAZALO 1 UVOD Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja Namen, cilji in trditve diplomskega dela Predpostavke in omejitve raziskave Predvidene metode raziskovanja DRUŽINSKO PODJETJE Definiranje družinskega podjetja Pojem družinskega podjetja Nasprotja med družinskim in poslovnim sistemom Model treh krogov družinskega podjetja Posebnosti družinskih podjetij Prednosti in slabosti družinskih podjetij Nasledstvo v družinskem podjetju POSEBNOSTI PLANIRANJA RAZVOJA DRUŽINSKEGA PODJETJA NA RAVNI POLITIKE Vizija družinskega podjetja Vsebina in izrazne oblike politike družinskega podjetja Snovanje, oblikovanje in izbira politike družinskega podjetja Raziskovalno-prognostični procesi Proučevanje vrednot (udeležencev) družinskega podjetja Družinske vrednote in interesi Proučevanje družinskega podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti Pomen družinskega imena Proučevanje razvoja okolja ter napovedovanje priložnosti in nevarnosti Prognostična obdelava podjetja in njegove politike Interesno usklajevanje in izbira politike družinskega podjetja PLANIRANJE RAZVOJA DRUŽINSKEGA PODJETJA FILCO d.o.o. NA RAVNI POLITIKE PODJETJA Predstavitev podjetja Predstavitev družine Vizija podjetja... 52

6 5 4.4 Raziskovalno - prognostični procesi Proučevanje vrednot Proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti Proučevanje okolja z opredelitvijo priložnosti in nevarnosti Prognostična obdelava podjetja in njegove politike Politika podjetja Družinska ustava SKLEP POVZETEK (ABSTRACT) VIRA SEZNAM SLIK SEZNAM TABEL... 70

7 6 1 UVOD 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja Družinsko podjetje je že dolgo časa ena od pomembnih oblik podjetništva, kjer se ključne stvari pri vodenju podjetja dogajajo v družinskem krogu. Raziskovalci v ZDA ocenjujejo, da je vsaj 90 % podjetij v lasti in pod nadzorom posameznih družin (Ibrahim in Ellis 1994, 8; povz. po Herle 2003, 1). Ta družinska podjetja ustvarijo med 30 % in 60 % bruto domačega proizvoda in zaposlujejo polovico delovne sile. Delež družinskih podjetij v Evropi pa se giblje med 70 % in 98 % (Dunn 1994, 2-3). Najnižja raven aktivnosti družinskih podjetij je na Portugalskem, najvišja pa v Italiji, kjer kar 99 % vseh podjetij vodijo različne družine (Gallo 1994, 47). Prispevek k posameznemu narodnemu gospodarstvu je še večji zaradi nagnjenosti družinskih podjetij k reinvestiranju dobička, k odporu proti zunanjemu zadolževanju in k dolgoročnemu obstanku na trgu. Številne raziskave so pokazale, da družinska podjetja dosegajo v povprečju boljše rezultate kot ostala podjetja v njihovi dejavnosti (prav tam, 68). Večina ljudi je zmotnega mnenja, da so družinska podjetja predvsem mala in srednje velika podjetja. To dokazujejo družine, ki nadzorujejo in obvladujejo velike koncerne in multinacionalke z mednarodno uveljavljenimi blagovnimi znamkami, npr. v ZDA Playboy Enterprises, Harley-Davidson, Levi Strauss & Co., Ford, Procter & Gamble, DuPont, Wendy s International in BMW, Lego, Tetra Pak, Sainsbury, Bata, Guiness, Benetton, Fiat, Marcedes-Benz, Marks & Spencers v Evropi (Vadnjal 1997, 25). Tako velikih družinskih podjetij v Sloveniji nimamo, kljub temu pa njihov delež v nacionalnem merilu ni zanemarljiv in predstavljajo pomemben gospodarski dejavnik. Vadnjal (1996, 112) je na podlagi podatkov iz zaključnih bilanc za leto 1995 ocenil, da so družinska podjetja prispevala približno 27 % prihodka vseh malih podjetij in zaposlovala 19 % vseh zaposlenih v malem gospodarstvu. Kot je avtor v omenjenem delu že sam ugotovil, gre za oceno, ki je zelo podcenjena. V prejšnjem socialističnem ekonomskem sistemu pravih družinskih podjetij (razen obrti) še nismo poznali in je večina družinskih podjetij šele dobivala zagon. Razlog za ustanovitev družinskega podjetja v času tranzicije je predvsem izguba delovnega mesta zaradi stečajev in odpuščanja delavcev. Mnogi odpuščeni delavci so takrat z odpravninami ustanavljali družinska podjetja; ustanovitev zaradi priložnosti in ustanovitev zaradi nuje. Na planiranje razvoja družinskega podjetja na ravni politike podjetja ima močan vpliv družina. Družina s svojimi vrednotami, interesi in odnosi znotraj družine vpliva na politiko podjetja. Tesna povezanost družine in podjetja se tako kaže v vseh sestavinah politike podjetja, tj. poslanstvu, smotrih in temeljnih ciljih. Proces interesnega usklajevanja je mnogo lažje izpeljati, če imamo natančno opredeljena in zapisana vodila o poslanstvu in smotrih ter ključnih ciljih. Nasledstvo predstavlja v družinskem podjetju velik problem, zato mora politika družinskega podjetja vsebovati tudi opredelitve glede nasledstva (Duh , 162).

8 7 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela Namen diplomskega dela je podrobno predstaviti in proučiti kako družina oz. člani družine s svojimi vrednotami, medsebojnimi odnosi in interesi vplivajo na politiko družinskega podjetja. Prikazali bomo tudi posebnosti procesov in metod pri planiranju politike družinskega podjetja. Teoretično znanje bomo kasneje aplicirali na praktičnem primeru. Cilji so naslednji: definirati pojem in posebnosti (nasprotje med družinskim in poslovnim sistemom, model treh krogov, problem nasledstva, prednosti in slabosti) družinskih podjetij, poudariti pomen, ki ga ima planiranje razvoja družinskega podjetja na ravni politike podjetja (podjetniška vizija, vsebina in izrazne oblike politike družinskega podjetja; snovanje, oblikovanje in izbira politike družinskega podjetja, interesno usklajevanje in izbira), primerjava teorije s praktičnim primerom družinskega podjetja FILCO d.o.o. (planiranje razvoja družinskega podjetja FILCO d.o.o. na ravni politike podjetja). Osnovne trditve so: delež in pomen družinskih podjetij v Sloveniji naraščata, družina oz. člani družine s svojimi vrednotami, medsebojnimi odnosi in interesi v veliki meri vplivajo na politiko družinskega podjetja, politika družinskega podjetja ima za družinsko podjetje velik pomen in mora biti jasno opredeljena in zapisana, lastništvo in management družinskega podjetja ter cilji družine se spreminjajo z razvojem družinskega podjetja, od kulture in vrednot družinskega podjetja je odvisno ali bo podjetje uspešno tudi, ko ga bo prevzela naslednja generacija. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke: problemom in konfliktom v družinskih podjetjih se lahko izognemo s premišljenim in natančnim planiranjem politike družinskega podjetja, nasledstvo je ključnega pomena za obstoj in razvoj družinskega podjetja, zato ga je treba opredeliti že pri snovanju in oblikovanju politike družinskega podjetja, podjetje FILCO d.o.o. je resnično, vendar so bistveni podatki spremenjeni, podjetje FILCO d.o.o. še nima natančno opredeljene in zapisane vizije ter politike podjetja, posebnosti planiranja razvoja družinskega podjetja na ravni politike podjetja so v Sloveniji še dokaj neraziskane. Osnovna omejitev, ki smo jo zaznali med pisanjem diplomskega dela, je bila pomanjkanje literature in člankov na obravnavano temo, kar kaže na to, da je v Sloveniji področje družinskega podjetništva še precej neraziskano in neznano.

9 8 1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomskem delu bomo uporabili deskriptivni pristop k raziskovanju, ki daje prednost opisu strukture ali delovanju ali razvoju določenega gospodarskega pojava ali procesa. V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili: Metodo deskripcije, ki je postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji ter njihovih empiričnih potrjevanj odnosov in vezi, vendar brez znanstvenega tolmačenja in pojasnjevanja. Metodo kompilacije, ki je postopek povzemanja opazovanj, spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev. Podatke smo zbirali s pomočjo interneta, preko sistema COBISS, s pomočjo knjižnično informacijskega sistema ter s pregledovanjem knjig, učbenikov, revij, internega gradiva podjetja FILCO d.o.o. in drugih publikacij. Obdelovali jih bomo tako, da bomo podatke iz domače in večinoma tuje literature najprej sistematično pregledali ter jih nato združili v celoto, kar se bo odrazilo v diplomskem delu. Podatke bomo uredili in obdelali z računalnikom, s pomočjo urejevalnika besedil.

10 9 2 DRUŽINSKO PODJETJE 2.1 Definiranje družinskega podjetja Družina in podjetje sta besedi, ki ju v vsakdanjih pogovorih pogosto uporabljamo. Družina je skupina ljudi, v kateri se rodimo, odrastemo, ki skrbi za nas in nas varuje vse do trenutka, ko si tudi sami ustvarimo svojo družino. Podjetje prav tako sestavlja skupina ljudi, ki jih povezuje interes opravljanja pridobitne dejavnosti, s katero si lastniki zagotavljajo dolgoročnejšo naložbo kapitala, zaposleni pa zadovoljevanje gmotnih in duhovnih potreb (Vadnjal 1996, 1). Vsi si znamo predstavljati, kaj je družinsko podjetje, vendar enotne definicije kljub temu ni. Pravi statistični podatki o družinskih podjetjih v Sloveniji še niso na voljo. Pri proučevanju ugotovitev raziskovalcev na to temo v tujini lahko ugotovimo, da se podatki za posamezno državo precej razlikujejo. Tako Roosenblatt (1985, 3) ugotavlja, da so rezultati raziskave zelo odvisni od definicije, ki jo posamezni avtor postavi za pojem družinskega podjetja Pojem družinskega podjetja Raziskovalci so s proučevanjem raziskav ugotovili, da so družinska podjetja zelo razširjena in imajo velik pomen za vsako narodno gospodarstvo. Kljub temu pa ni enotne definicije, ki bi opredelila pojem družinskega podjetja. Temeljni razlog za to je, da imajo avtorji različne kriterije za razmejitev družinskih podjetij od drugih vrst podjetij. Family Business Magazine (2003), ki se ukvarja z letnimi raziskavami družinskega podjetništva v ZDA, je opredelilo družinsko podjetje z naslednjimi značilnostmi: Ena družina je lastnica kontrolnega deleža podjetja. Člani te družine so aktivni v managementu podjetja. Družina je bila vpletena v podjetje vsaj v dveh generacijah - ali je to zelo verjetno. Družina ima močan vpliv na podjetje, zato je potrebno definirati pojem družine in kako odnosi med člani družine vplivajo na podjetje. Psihologija proučuje odnose v družini, s položajem v skupnosti se ukvarja sociologija, ekonomija pa skuša odkriti pomen družin za poslovno okolje. Kadar govorimo o družinskih podjetjih, je potrebno upoštevati vse tri vidike, tj. psihološkega, sociološkega in ekonomskega. Dunnova (1994, 5-6) navaja naslednje značilnosti družinskih podjetij, po katerih se ločijo od nedružinskih: manager član družine želi biti prisoten v odnosih do zaposlenih, kupcev in dobaviteljev, skrb za dobro družine in za ohranitev delovnih mest tako za člane družine, kot tudi za ostale zaposlene,

11 10 skrb za dobro ime družine v poslovanju, ki se kaže v skrbi za zaposlene, za kakovost ter za širšo družbo (npr. finančna podpora lokalnim dogodkom, prispevki v dobrodelne namene), vpliv sprememb v družini na upravljanje in vodenje družinskega podjetja je značilnost, ki najmočneje poudarja razlike med družinskimi in nedružinskimi podjetji. Definicijo družinskega podjetja je nemogoče natančno opredeliti prav zaradi različnih lastnosti družinskega podjetja. Filion (1991, 26) opredeljuje družinsko podjetje na podlagi ohranjanja lastništva skozi več generacij. Handlerjeva (1989, 259) izhaja iz ključnih upravljavskih pravic, ki so v družinskem podjetju rezervirane za člane družine. Leach (1991, 3) poudarja čustveno komponento in njen vpliv na poslovanje podjetja. Syms (1992, 5) prepozna družinsko podjetje, če sta vanj vpleteni vsaj dve generaciji družine. Hahn (1992, 75; povz. po Herle 2003, 12) naštetemu dodaja kriterij pravne oblike in udeležbe družinskih članov v kapitalu. Vahčič (1994, 914) se pri svoji definiciji opira na politiko zaposlovanja in zagotavljanja dolgoročnega dohodka članom družine. Natančneje si poglejmo, kako si omenjeni avtorji predstavljajo in razlagajo pojem družinskega podjetja. TABELA 1: IZBRANE DEFINICIJE DRUŽINSKEGA PODJETJA V LITERATURI AVTOR Fillion (1991, 26) Handler (1989, 259) Leach (1991, 3) Syms (1992, 5) Hahn (1992, 75) Vahčič (1994, 914) DEFINICIJA Družinsko podjetje je v večinski lasti družine, člani družine delajo v podjetju, podjetje je v lasti družine več kot eno generacijo. V družinskem podjetju glavne upravljavske (managerske) funkcije zasedajo družinski člani. Družinsko podjetje je vsako podjetje, na katerega poslovanje vplivajo družinske povezave in s tem družinska čustva. V podjetje sta vpleteni vsaj dve generaciji družine. Družinsko podjetje je podjetje poljubne pravne oblike. Na njegov obstoj in razvoj vplivajo člani družine z večinsko udeležbo v kapitalu podjetja, kakor tudi s svojim delom v podjetju. V najvišjih organih upravljanja in vodenja sodelujejo družinski člani. Težnja, da podjetje ostane v družinski lasti je vseskozi prisotna. Družinsko podjetje je tisto, ki v prvi vrsti zaposluje družinske člane in jim zagotavlja dolgoročni dohodek. Handlerjeva (1989, 260) je poskusila znane definicije različnih avtorjev opredeliti z vidika štirih različnih dimenzij. Te dimenzije so: delež lastništva in/ali managementa, stopnja vpletenosti družine v podjetje, možnost generacijskega prenosa in, uporaba več kriterijev.

12 11 TABELA 2: PREGLED DEFINICIJ DRUŽINSKEGA PODJETJA LASTNIŠTVO- MANAGEMENT Alcorn (1982, 23) "Profitna organizacija, ki je lahko samostojni podjetnik, družabništvo, korporacija... Če je del delnic javno dostopen, mora družina tudi voditi podjetje." Barry (1975, 42) "Podjetje, ki ga v praksi upravljajo in vodijo člani ene družine." Barnes in Hershon (1976, 106) "Večinski delež je v rokah posameznika ali članov ene družine." Dyer (1986, xiv) "Družinsko podjetje je podjetje, v katerem na odločitve v zvezi z lastništvom in managementom vplivajo družinski odnosi." Lansberg, Perrow in Rogolsky (1988, 2) "Podjetje, v katerem imajo člani družine zakonski nadzor nad lastništvom." Stern (1986, xxi) "Podjetje, ki je v družinski lasti in ga vodijo člani ene ali dveh družin." VPLETENOST DRUŽINE V PODJETJE Beckhard in Dyer (1983, 6) "Podsistemi v sistemu družinskega podjetja vključujejo: podjetje kot entiteto, družino kot entiteto, lastnika kot entiteto in povezujoče elemente, kot je npr. upravni odbor, nadzorni svet." Davis (1983, 47) "Je interakcija med dvema vrstama organizacije, podjetjem in družino, ki vzpostavljata osnovni značaj družinskega podjetja in opredeljujeta njegovo edinstvenost." MOŽNOSTI GENERACIJSKEGA PRENOSA Churchill in Hatten (1987, 52) "Kot družinsko podjetje ponavadi razumemo dejstvo ali zaznavo, da mlajši družinski član že prevzema oz. želi prevzeti nadzor podjetja od starejšega." Ward (1987, 252) "Podjetje, katerega vodenje in lastništvo bo prešlo na naslednjo generacijo družine." UPORABA VEČ KRITERIJEV Donnely (1964, 94) "Podjetje štejemo za družinsko takrat, kadar je tesno povezano z vsaj dvema generacijama družine in kadar ta povezava vpliva na politiko podjetja, interese ter cilje družine." Rosenblatt (1985, 4), de Mik, Anderson "Vsako podjetje, v katerem je večina lastništva v rokah ene in Johnson (1885) družine in v katerem sta ali sta bila najmanj dva člana družine neposredno vključena v podjetje." Vir: Handler (1989, 260). Churchill in Hatten (1997, 54) sta podala še en pristop k opredeljevanju družinskega podjetja. Za raziskovanje družinskih podjetij je zelo pomembna opredelitev ključnih razlik med "družinskimi podjetji" in "podjetji, ki jih upravlja in vodi lastnik." Ti dve razliki sta: vključenost družinskih članov v podjetje in netržni prenos moči med člani družine (prav tam, 54). Avtorja (prav tam, 54) menita, da je to, kar ponavadi razumemo s pojmom "družinsko podjetje", in dejavnik, ki najmočneje loči "družinsko podjetje" od "podjetja, ki ga upravlja in vodi lastnik", predvidevanje, da bo najmlajši član družine prevzel od starejšega nadzor nad podjetjem. Najpomembnejši vpliv na prenos moči ne vključuje tržne vrednosti, ampak sorodstveni odnos, ki obstaja v podjetju in družini. Na sliki 1 so prikazani odnosi med lastnikom/managerjem, njegovim podjetjem in njegovo družino v "podjetju, ki ga upravlja in vodi lastnik."

13 12 Presek A prikazuje prepletenost lastnika/managerja z njegovo ženo, otroki, sorodniki, starši... Odsotnost prekrivanja družine in podjetja kaže na to, da člani družine niso neposredno vključeni v podjetje v materialnem pogledu. To pa ne pomeni, da podjetje ne tekmuje z družino za čas lastnika/managerja ali da se ne upoštevajo ostale družinske zadeve, kot so privatne šole za otroke in upokojitveni plani. Te zadeve ponavadi vplivajo na cilje in strategije podjetja. SLIKA 1: ODNOSI V PODJETJU, KI GA UPRAVLJA IN VODI LASTNIK A B DRUŽINA LASTNIK/ MANAGER PODJETJE Vir: Churchill in Hatten 1997, 56. Presek B ponazarja presek lastnika/managerja s podjetjem in predstavlja čustveno, psihično in finančno prepletenost s podjetjem. Le-ta je ponavadi zares velika, saj sta lastnik in podjetje v fazah obstoja in razvoja eno. Kasneje je prekrivanje med lastnikom in podjetjem malo, npr. če podjetje raste in postane odprto podjetje. Slika 2 ponazarja interakcijo med družino, lastnikom/managerjem in podjetjem v "družinsko podjetje". Preseka A in B sta enaka kot prej, pojavita pa se dva nova preseka. Presek C prikazuje člane družine, ki so vključeni v podjetje brez velike povezanosti z lastnikom/managerjem. To sta na primer hči ali sin, ki delata priložnostno ali med šolskimi počitnicami. Presek D na drugi strani predstavlja povezavo, ki je bistvo družinskega podjetja. Pri tem gre za vključenost družine v aktivnosti podjetja in v aktivnosti managerja/lastnika (delovanje, nadzor in usmerjanje podjetja). Člani družine, ki so vključeni v podjetje, se razlikujejo od drugih zaposlenih ali managerjev predvsem zaradi čustvenih odnosov izoblikovanih izven podjetja. Družinski člani prinašajo vloge in odgovornosti v oboje, družino v podjetje in obratno. Ti odnosi na

14 13 enem področju vplivajo na odnose v drugem. Prav te povezave vlog delajo družinska podjetja enkratna. Le-ta se začnejo, ko član družine vstopi v podjetje in se zaključijo z njegovim odhodom ali z nasledstvom lastnika/managerja pri upravljanju in vodenju podjetja zaradi biološke realnosti človeškega življenjskega cikla (Churchill in Hatten 1997, 56-57). SLIKA 2: DRUŽINSKO PODJETJE LASTNIK/ MANAGER A B D DRUŽINA C PODJETJE Vir: Churchill in Hatten 1997, Nasprotja med družinskim in poslovnim sistemom Zaradi različnosti ciljev in prioritet družinskega in poslovnega sistema v družinskem podjetju lahko nastanejo konflikti. Ta dva sistema se bistveno razlikujeta drug od drugega. Družinski sistem temelji na čustvih, v njem prevladuje skrb za člane družine, zahteva enakost med člani družine in članstvo v podjetju do konca življenja (Benson, Crego in Drucker 1990, 17). Poslovni sistem pa je nečustven, njegovo bistvo je v izpolnjevanju nalog, zahteva in nagrajuje rezultate ter izloči tiste, ki ne dosegajo zahtevanih rezultatov (prav tam, 17). Uspešna družinska podjetja zato vzpostavljajo stroga pravila za preprečevanje in razreševanje nastalih konfliktov. Kadar se družinski in poslovni sistem prekrivata

15 14 normalno, je družinsko podjetje možno obvladati. Ob prevelikem prekrivanju obeh sistemov pa lahko zraven težav v podjetju nastajajo napetosti, nesoglasja, nezaupanje in trenja tudi v družini. Če prihaja do prevelikega pritiska družinskih vrednot na poslovne, lahko pride do naslednjih problemov (Benson, Crego in Drucker 1990, 8): Otroci so sprejeti na delovno mesto brez dejanskih sposobnosti. Če slučajno ni delovnega mesta, ki bi otroku ustrezalo, ga ustvarijo. Izrazita prednost družinskih članov pri napredovanju in s tem hkratno omejevanje nedružinskih uslužbencev. Poslovne odločitve temeljijo na družinskih interesih in politiki. Preobremenjenost podjetja, z več družinskimi člani (zaposlenimi) kot jih je sposobno podpirati. Družinski člani so pogosto plačani več kot si zaslužijo. Obstajajo pa tudi obratni primeri, ko so člani družine plačani premalo. Rivalstvo med otroci, ki izvira iz otroštva, lahko prerase v pravo vojno. Močan vpliv na posel imajo družinski odnosi, ki izhajajo iz zaporedja rojstev otrok. Pri planiranju nasledstva lastniki/managerji pogosto izhajajo iz pravila enakosti vseh potomcev pri delitvi premoženja. Problemi se lahko pojavijo, če je samo eden od potomcev zainteresiran za delo v družinskem podjetju. Če se druga dva potomca zanimata le za solastništvo, lahko pride do težav pri odločanju in pri delitvi dobička. Politika podjetja ima odločilno vlogo pri usklajevanju interesov udeležencev družinskega podjetja. Neusklajenost interesov med člani družine pogosto privede do konfliktov med družinskim in poslovnim sistemom. Najpogostejše vire konfliktov v družinskem podjetju prikazuje slika 3. SLIKA 3: VIRI KONFLIKTOV V DRUŽINSKEM PODJETJU a) Družinski sistem b) Poslovni sistem čustvene podlage podzavestno ravnanje skrbniški odnos delitev stvari dosmrtno članstvo minimalne spremembe K O N F L I K T projektne podlage zavestno ravnanje usmerjenost v naloge nagraditev uspehov zunanja naravnanost "naredi ali odidi" izrabi spremembe

16 15 Prirejeno po Benson, Crego in Drucker 1990, 17. V družinskem podjetju so viri konfliktov predvsem psihološkega izvora (Kets de Vries 1993, 63): Nepotizem - družinski interesi prevladajo nad poslovno logiko. Družinski člani so dobrodošli v podjetju ne glede na njihovo sposobnost. Posledica tega pa je negativno vzdušje med ostalimi zaposlenimi v podjetju. Sindrom "razvajenega" otroka - podjetnik je obseden s svojim podjetjem, zato mu ostaja zelo malo časa za družinsko življenje. Občutek krivde takšni podjetniki pogosto zmanjšujejo s "podkupovanjem" članov družine (npr. kupovanje dragih daril otrokom). Takšni ljudje se ponavadi odtujijo od svojih najdražjih, saj darila nikoli ne morejo nadomestiti pomanjkanja pozornosti. "Vojna rož" - pomanjkanje časa staršev za otroke lahko ima lahko trajne in negativne posledice, saj se le-ti začnejo individualno boriti za naklonjenost staršev in njihov dragoceni čas, kar vodi do stalne napetosti in ljubosumja med njimi. V kolikor otroci ostanejo v podjetju, se lahko "otroške igre" nadaljujejo tudi v tem podjetju. Dominantno obnašanje podjetnika - otrokom ni lahko živeti v senci "kapitana" podjetja. Le-ti pogosto podcenjujejo svoje otroke in jih neprestane ponižujejo. Mnogi otroci se zato pogosto vdajo v usodo, so slabi v šoli in se obnašajo neodgovorno. Molzenje podjetja - zaposleni člani družine prispevajo v podjetje premalo ali pa nič, zato se podjetje spremeni v dobrodelno ustanovo. Zraven finančnih problemov se pojavijo še moralni problemi. Vprašanje nasledstva mnogi podjetniki težko sprejemajo lastno umrljivost. V veliki meri so zaskrbljeni, ali bodo nasledniki spoštovali njihovo zapuščino. Prav to je vzrok, da veliko podjetnikov odlaša z odločitvijo o izbiri naslednika. V procesu odhajanja se pogosto dogaja, da zavistni starši podcenjujejo vedno večje sposobnosti svojih otrok. Vzorec obnašanja med družinskimi člani ostaja enak v različnih situacijah in dogodkih. Kar pomeni, da se lahko v družinskem podjetju pretirano preslikajo družinske vloge in tudi v vloge v podjetju, tj. posamezni družinski člani se obnašajo drug do drugega po istem vzorcu tako v podjetju kot doma (Skynner 1994, 24). Problem nastane, ker tisto, kar je v določeni situaciji doma običajno, v drugi situaciji spravi prizadetega v podjetju v podrejen ali celo neprijeten položaj (npr. klicanje z ljubkovalnim imenom doma in pred poslovnimi partnerji). Omenjeni vzorci lahko potekajo tudi v obratni smeri, torej se vloge iz podjetja preslikavajo v družinsko življenje (Rosenblatt 1991, 28). Oseba, ki v podjetju opravlja managerske (vodstvene) naloge, rada prevzame to vlogo tudi doma, čeprav je vodilno družinsko vlogo mogoče imel drug partner. Ker so si vzorci obnašanja v družinskem podjetju precej podobni, je skoraj nemogoče ugotoviti ali so nastali doma ali v podjetju. Prenos vzorcev in vlog iz družinskega v poslovno življenje je posebej pomemben pri vprašanju odnosa med dvema generacijama. Starši svoje naslednike obravnavajo kot otroke, pri čemer so lahko stari trideset let in več in so si že ustvarili svoje družine. Ti otroci se želijo osamosvojiti in osvoboditi starega družinskega sistema ter postati

17 16 individualne osebnosti, kar pa pogosto pripelje do konfliktne situacije (Rosenblatt 1991, 28). Pri iskanju odgovorov na naslednja vprašanja v družinskem podjetju pogosto prihaja do konfliktov (Vadnjal 1999, 48). Ali bo dobiček družinsko podjetje reinvestiralo ali pa si ga bodo za zasebne namene razdelili lastniki in družinski člani? Kakšno bo upravljanje družinskega podjetja? Ali se manager odloči, da bo dodatna sredstva namenil za uresničitev svojih podjetniških sanj, ne da bi upošteval realne potrebe družine? Ali se zakonski partnerji (ki v podjetju nimajo formalne vloge) družinskih uslužbencev potegujejo za koristi svoje osnovne družine? Ali se manager odloči, da vsakega družinskega člana čaka delovno mesto v podjetju, ne glede na potrebe in kandidatove sposobnosti? Ali se manager odloči, da bo na pomembno funkcijo v podjetju postavil enega od (načeloma enakopravnih) družinskih članov? Ali bodo aktivni družinski člani od kake odločitve imeli več kot neaktivni? Kdo lahko ima lastniški delež v družinskem podjetju? Ali bivše žene lastnikov še naprej aktivno zastopajo svoje interese v družinskem podjetju? Ali vlada prepričanje, da se je bolje prepirati za vsako malenkost, kot poiskati rešitev v konfliktu? Ali ustanovitelj družinskega podjetja razdeli svoje premoženje nepravično med svoje naslednike (enak delež vsakemu, čeprav je nekdo bolj aktiven v podjetju)? Kdo bo nadomestil vodjo družinskega podjetja, ki je nenadoma umrl ali hudo zbolel? Ali ustanovitelj čez vsako razumno mero drži vso oblast v podjetju v svojih rokah? Ali prihaja med brati in sestrami do prepirov in rivalstva, ko njihovih staršev ni več v podjetju? Prekrivanje družine in podjetja zahteva specifično upravljanje in vodenje družinskega podjetja. Davis in Stern (1988, 71) navajata za vodenje in upravljanje družinskih podjetij naslednje zahteve: doseganje in vzdrževanje mej med emocionalnim družinskim področjem ter upravljanjem in vodenjem podjetja, vzpostavitev inštrumentov (pravil), ki lajšajo reševanje družinskih problemov, razvoj struktur, ki so usmerjene v okolje podjetja in so neodvisne od nerešenih družinskih problemov, izgradnja strukture, ki zagotavlja obstoj podjetja tudi ob nastopu določenih družinskih problemov (npr. nasledstvo). V družinskih podjetjih torej prihaja do interakcije družinskega in poslovnega sistema, ta pa lahko učinkovito delujeta skupaj le z določeno mero kompromisa. Predpogoj za uspešno poslovanje družinskega podjetja je zavedanje sposobnosti ključnih oseb družine in podjetja za doseganje kompromisov. Konfliktom v družinskih podjetjih se je možno izogniti s skrbnim planiranjem politike podjetja, kjer pride do razjasnitve interesov vpletenih članov

18 17 družine. V nadaljevanju se s pogajanji doseže kompromis med podjetniškimi ambicijami, željo po profesionalnem napredovanju in materialno nagrado za vložen trud. Interesi družine in interesi podjetja se lahko formalizirajo v obliki družinske ustave, ki je ključnega pomena za urejene odnose v družini in v podjetju. Ta dokument podpišejo vsi člani družine in se s tem zavarujejo pred možnimi spori. Slovenska zakonodaja te oblike pogodbe posebej ne odreja, ampak izhaja iz tega, da je družinska ustava lahko pogodbeni dogovor z vsemi pravnimi posledicami, če le njene posamezne določbe niso v nasprotju s slovenskimi predpisi Model treh krogov družinskega podjetja Različni avtorji so za boljše razumevanje družinskih podjetij razvili različne modele družinskega podjetja kot sistema. Taqiuri in Davis sta dokazovala, da je potrebno kritično ločiti med (pod)sistemoma lastništva in managementa znotraj družinskega podjetja. Nekateri posamezniki niso vključeni v poslovanje podjetja, vendar so lastniki, drugi so managerji, pa nimajo lastniškega deleža v podjetju. Gersick in soavtorji (1997, 5; povz. po Duh 2003, 22) so na osnovi izkušenj pri delu z družinskimi podjetji različnih velikosti poudarjali, da argumenti Taqiurija in Davisa držijo. Nastal je model treh krogov (slika 4). Model treh krogov opisuje sistem družinskega podjetja kot tri neodvisne prekrivajoče (pod)sisteme: družina, podjetje in lastništvo. Gersick in soavtorji (1999, 287) navajajo kot razlog za tako velik sprejem modela treh krogov njegovo teoretično elegantnost in možnost takojšnje uporabe. Model treh krogov obravnava družinsko podjetje kot kompleksen sistem treh (pod) sistemov: družine, podjetja in lastništva. Avtorji menijo, da je model izvrsten pripomoček za razumevanje dinamike na delovnem mestu v kateremkoli družinskem podjetju in času. Prav tako je primeren tudi za opazovanje razvoja družinskega podjetja skozi njegov življenjski cikel. Vsak posameznik v družinskem podjetju spada v eno izmed sedmih področij, ki jih tvorijo trije prekrivajoči se krogi (slika 4). Oseba, ki ima le eno povezavo s podjetjem, se nahaja v zunanjih področjih 1, 2 ali 3. Primer: delničar, ki ni zaposlen v podjetju niti ni član družine, se nahaja v področju 2. Član družine, ki ni niti lastnik niti ni zaposlen v podjetju, se nahaja v področju 1. V osrednjem področju označeno s številko 7 se nahaja lastnik, ki je član družine in je v podjetju tudi zaposlen (Gersick et al. 1997, 5-6; povz. po Duh 2003, 23).

19 18 SLIKA 4: MODEL TREH KROGOV DRUŽINSKEGA PODJETJA LASTNIŠTVO DRUŽINA 1 6 PODJETJE 3 Opombe: 1. družinski člani, ki niso vpleteni v posle 2. zunanji vlagatelji 3. nedružinski uslužbenci 4. družinski člani, ki niso zaposleni, vendar so lastniki deležev 5. nedružinski uslužbenci, lastniki deležev 6. zaposleni družinski člani, ki nimajo lastništva 7. zaposleni družinski člani-lastniki Vir: Tagiuri in Davis 1992, Posebnosti družinskih podjetij Družinska podjetja so v osnovi drugačna od tistih, kjer vpliv družinskih odnosov ni prisoten. Ti vplivi so v družinskih podjetjih zelo pomembni, saj močno oblikujejo nadaljnji razvoj in odločitve. Družinsko podjetje se bistveno razlikuje od nedružinskega. Razhajanja med čustveno družinskimi in med racionalno poslovnimi interesi dajejo družinskemu podjetju poseben pečat. Neubauer in Lank (1998, ix) menita, da so za različnost družinskih podjetij zaslužni dobri voditelji. Družinska podjetja z učinkovitimi vodilnimi izkušnjami so bolj nagnjena k strateškemu planiranju in planiranju nasledstva, hitreje rastejo in dlje živijo. Razen tega bolje razvijajo formalno politiko in se posvetijo kritičnim družinskim ter poslovnim problemom, kot so odplačila, družinsko zaposlovanje, dividende, idr.

20 19 Strateško planiranje v družinskih podjetjih se po mnenju Warda (1987, 104) razlikuje od strateškega planiranja v drugih oblikah podjetja. To pa predvsem zaradi tega, ker morajo družinska podjetja vključiti v strateško planiranje družinsko razmišljanje in njihove probleme Prednosti in slabosti družinskih podjetij Kot vsako podjetje se tudi vsako družinsko podjetje sooča s svojimi prednostmi in pomanjkljivostmi. Če jih vodilni poznajo in razumejo, je njihovo delo lažje in bolj predvidljivo. Za nekatera podjetja predstavlja vpletenost družine v podjetje velik problem. Toda prisotnost družine ne more vnaprej pomeniti negativnega predznaka, saj najdemo med družinskimi podjetji tudi velika, uspešna in svetovno znana podjetja. K njihovemu poznavanju in razumevanju nam pripomorejo tudi prednosti in slabosti družinskih podjetij, ki jih navajajo različni avtorji. Med prednosti družinskih podjetij spadajo: a) Dobro poznavanje podjetja Člani družine imajo že od zgodnjega otroštva stike s podjetjem. Počitniško delo jim nudi dodatno priložnost, da se še bolj seznanijo z njegovim poslovanjem. To jim daje prednost pred drugimi zaposlenimi pri vstopanju v podjetje. Pogosto imajo družinska podjetja tudi posebna znanja (npr. stari recepti v prehrambeni industriji), ki se ohranjajo in varujejo znotraj družine (Leach 1991, 6). b) Predanost poslu in družini Podjetniki, ki sami ustanovijo podjetje, so pogosto čustveno navezani nanj in posel postane del njihovega življenja. To se odraža tudi v podjetnikovi družini, saj se tudi ona čuti odgovorna za uspeh podjetja. Družinski člani so zato pripravljeni vložiti veliko več truda za preprečevanje konfliktov in ustvarjanje dobrih delovnih pogojev. Ta požrtvovalnost družine potegne za sabo tudi nedružinske uslužbence, ki postanejo bolj prizadevni, se počutijo kot del tima in tako s skupnimi močmi prispevajo k skupnemu cilju (Leach 1991, 6). c) Hitrejše sprejemanje odločitev Družinska podjetja so pri svojih odločitvah neodvisna zaradi lastniške moči in jasnih odnosov v vodstvu podjetja (Herle 2003, 15). To pa pripomore tudi k hitrosti sprejemanja odločitev. V današnjem dinamičnem poslovnem svetu pa je prav hitrost pomembna konkurenčna prednost. d) Dolgoročen pogled na podjetje Dolgoročen pogled lastnika se kaže v odnosu podjetja do zaposlenih, kupcev in okolja, kar pozitivno vpliva na kakovost poslovanja podjetja. Člani družine si na ta način prizadevajo za ugled podjetja, saj je podjetje povezano z njihovim imenom. Ponavadi so družinska

21 20 podjetja manj pod pritiskom natančnih pregledov in kratkoročnih dosežkov (Kets de Vries 1993, 62; Neubauer 1992, 181; Morris et al. 1997,388; povz. po Duh 2003, 28-29). e) Osebni stil vodenja Zaposleni lažje vzpostavijo stike z vodstvom podjetja, saj le to sestavljajo člani družine. Tesni stiki s podjetniško družino in sodelavci vodijo do pozitivnega in motivacijskega delovnega vzdušja (Kets de Vries 1993, 62; Neubauer 1992, 181; Tagiuri, Davis 1996, 207; povz. po Duh 2003, 29). Nedružinskim uslužbencem je v takem podjetju veliko lažje komunicirati in razvijejo se dobri medosebni odnosi, ki so pomembni za doseganje kvalitetnega prenosa relevantnih informacij. f) Fleksibilnost v času, delu in denarju Člani družine so ponavadi vedno pripravljeni poprijeti za delo ob vsakem trenutku in kolikor je potrebno ter pridejo na pomoč tudi, ko je treba delati pozno v noč. Zraven tega pa ne zahtevajo nikakršnega dodatnega plačila s strani podjetja. Denar si mnogi izplačajo, če si in ko si podjetje to lahko privošči. V družinskem podjetju ni natančno opredeljeno, koliko ur mesečno naj bi posamezni član delal. Kadar ni dela, se dela manj, ko pa delo je, se dela ves dan. Takrat seveda nihče ne sprašuje za nadure, honorarje ali dnevnice. Delo mora biti končano pravočasno in kvalitetno opravljeno. Pri vprašanju denarja najdemo eno od pomembnih razlik med podjetniškimi in navadnimi družinami. V običajnih družinah pride večina prihodkov iz plač posameznih družinskih članov in ključno vprašanje družine je način porabe pridobljenega denarja. V podjetniških družinah pa je zasebni kapital tisti, ki so ga pridobili iz podjetja. Kar pomeni, da je vedno potrebno uskladiti zasebne potrebe družine in potrebe podjetja. Odločitev družinskega podjetja za reinvestiranje dobička namesto izplačila dividend se zdi samoumevna (Vadnjal 2000, 12). Fleksibilnost v času, delu in denarju predstavlja pomembno konkurenčno prednost, saj se na ta način lahko hitro prilagajajo okolju in tržnim izzivom. Odločitve so, za razliko od podjetij z razpršenim lastništvom, hitre in samoumevne. g) Stabilna kultura Družina ima velik vpliv na prevladujoče vrednote, vedenje in norme v podjetju. Člani družine s svojimi vrednotami oblikujejo skupni smoter za zaposlene in pomagajo ustvariti občutek identifikacije in pripadnosti podjetju (Duh 2003, 29). Odnosi znotraj podjetja so jasni, tako kot tudi poslovna etika, zato je vsakomur v podjetju jasno, kako stvari tečejo. Stabilnost je pomembna prednost družinskih podjetij, ta pa se morajo zavedati, kdaj lahko postane to ovira v nadaljnjem razvoju (Dyer 1988, 39; povz. po Vadnjal 2000, 13). h) Manjša fluktuacija zaposlenih Družinska podjetja so stabilni sistemi in kot take jih pozna tudi trg, zato veliko poslovnih partnerjev raje sodeluje s takimi podjetji. Ljudje na vodilnih položajih se ne menjajo pogosto, kar ugodno vpliva na odnose s poslovnimi partnerji. Med njimi se razvijejo tesna

22 21 poznanstva, ki dajejo občutek obojestranske profesionalne obravnave (Syms 1992, 55). Stabilnost managementa daje tudi drugim zaposlenim v podjetju občutek, da pripadajo podjetju. Slabosti družinskih podjetij so: a) Čustveni vpliv na poslovne odločitve Zaradi povezave družinskega in poslovnega sistema, ki izhajata iz različnih vrednot, lahko v podjetju prihaja do različnih konfliktov v vsakodnevnem vodenju (Rosenblatt 1991, 51). V mislih imamo zlasti prenašanje vzorcev obnašanja in medosebnih odnosov iz družinskega v poslovno življenje. b) Visoka stopnja centralizacije V povezavi z nizko stopnjo formalizacije ter majhnim številom instrumentov vodenja lahko privede do obremenitve in tudi do nepogrešljivosti družinskih članov (Morris et al. 1997, 388; povz. po Herle 2003, 16). c) Nelegitimno vodstvo Pri prenosu podjetja na naslednjo generacijo, še zlasti če je naslednikov več in imajo vsi enako mero formalne moči, se lahko zgodi, da ni pravega vodje. To povzroči konflikte med njimi, po drugi strani imajo težave tudi zaposleni, ker ne vedo, koga poslušati. d) Omejeno financiranje rasti podjetja Financiranje rasti v družinskih podjetjih je težavno, ker je udeležba v kapitalu s strani nedružinskih članov nezaželena (Leach 1991, 11). Po drugi strani meni Duhova (2003, 30), da je povečanje kapitala s strani družine odvisno od udeležbe v dobičku in zaradi tega zelo težko dosegljivo. e) Neurejeno nasledstvo Leach (1991, 12) meni, da lahko neurejeno nasledstvo ogrozi obstoj podjetja in vpliva na zaposlovanje ter motiviranje managerjev, ki niso člani družine. Medsebojno nagajanje in nestrokovnost posameznih članov družine potencialnih naslednikov lahko pripelje do upočasnitve procesa odločanja. f) Omejene možnosti napredovanja Napredovanje je pogosto rezervirano za člane družine, zato se zmanjšuje atraktivnost zaposlitve v družinskem podjetju za kakovostne uslužbence, ki niso člani družine (Neubauer 1992, 182; povz. po Duh 2003, 30).

23 22 g) Izogibanje spremembam Pri prehodu podjetja na naslednjo generacijo se pogosto dogaja, da se v podjetju ohranjajo zakoreninjeni tradicionalni vzorci obnašanja. Nasledniki namreč delajo tako, da zadovoljijo svoje predhodnike, in ne kot bi bilo dobro za posel. Spremembe bi lahko vznemirile določene sorodnike, pri tem pa je poslovni odnos drugotnega pomena (Leach 1991, 10). h) Poslovni izzivi (novi način vodenja, tranzicija, kapital) Leach (1991, 10) meni, da se družinska podjetja ne znajdejo najbolje pri modernizaciji zastarelih metod vodenja, upravljanju tranzicije in pridobivanju kapitala. Mnoga družinska podjetja so že propadala, ker so vztrajala pri svojih izdelkih, čeprav ni bilo povpraševanja po njih. Nezmožnost upravljanja tranzicije v družinskem podjetju se ne nanaša samo na probleme prenosa podjetja na naslednjo generacijo, temveč tudi na probleme povezane z večjimi spremembami v poslovanju, ki bi lahko povzročile čustvene pretrese v družini (Ward 1987, 200). Ko gre za pridobivanje zunanjega kapitala, so družinska podjetja ponavadi konzervativna. Po eni strani gre za ponos družine, ko hočejo podjetniki dokazati, da lahko celotno poslovanje podjetja financira družina. Na ta način sta rast in razvoj podjetja večkrat ustavljena. Po drugi strani pa se družina boji izgubiti upravljavsko večino v podjetju, kar lahko preraste v fobijo, da družina ne bi več nadzorovala svoje usode in bi s tem izgubila tisto moč, ki družinsko podjetje poganja naprej (Leach 1991, 10) Nasledstvo v družinskem podjetju Pojem nasledstva v prvi vrsti razumemo kot prenos lastništva in/ali vodenja na naslednjo generacijo družine. Tranzicija se lahko zgodi v relativno kratkem času, medtem ko je priprava nanjo dolgoročen proces, ki je odvisen od interesov ustanovitelja, družine in dejavnosti s katero se podjetje ukvarja. Lansberg (1988, 119; povz. po Herle 2003, 42) je ta proces zaradi njegove težavnosti in nepripravljenosti ustanoviteljev za planiranje nasledstva poimenoval "nasledstvena zarota". Nasledstvo predstavlja v družinskem podjetju kritično fazo tako za podjetje kot tudi za družino, zato je nujno, da se o predaji lastništva in vodenja spregovori dovolj zgodaj. Pravočasno planiranje in ustrezna komunikacija med družinskimi člani ustvarjata ustrezno klimo za odgovorno delo vseh družinskih članov in postopen prehod lastništva in vodenja. Vodstvo podjetja bi se moralo zavedati, da se vsako človeško življenje enkrat konča in nase prevzeti odgovornost, da izberejo, izobražujejo ter postavijo svojega naslednika (Vadnjal 2000, 33). Ta bo nato skrbel za varnost, uspešno poslovanje in nadaljevanje podjetja. Pogosto se zgodi, da smrt prekine ustanoviteljevo kariero, za njim pa ni nikogar, ki bi bil pripravljen in sposoben prevzeti vodstvo podjetja.

24 23 V prehodnem obdobju naslednik postopoma prevzema ključne funkcije v podjetju pod mentorstvom ustanovitelja. Če pa je prehod nenaden zaradi ustanoviteljeve hude bolezni ali smrti, je otrok ali zakonski partner nepripravljen in potisnjen v posel (Leach 1991, 121). Urejanje nasledstva znotraj družine omogočata neposredna vpletenost družine in njihovih medosebnih odnosov v družinskem podjetju ter biološka pogojenost življenjskih ciklov posameznika (Duh 2003, 61). Churchill in Hatten (1997, 54-55) podajata spoznanje, da je nasledstvo prenos moči med člani družine, ki ne vključujejo tržnih vrednosti, temveč odnose, ki obstajajo med udeleženci v podjetju in družini. V okviru nasledstva avtorja Churchill in Hatten (1997, 54-55) ločita prenos vodenja in prenos lastništva. Handlerjeva (1994, 134) pa ugotavlja, da je možno veliko kombinacij lastništva in managementa med družino in profesionalnimi managerji. Prenos vodstva in lastništva podjetja se pogosto prekrivata in se zato ne obravnavata ločeno, kljub temu pa se pojem nasledstvo pogosto nanaša le na spremembe v najvišjem vodstvu podjetja. Vadnjal (2000, 33) poudarja, da je uspešen prenos vodenja in lastništva na naslednika zelo odvisen od ustanovitelja in njegove pripravljenosti, da svojo vlogo pravočasno prenese na naslednika. Pri prenosu vodstvenih in poslovnih funkcij na mlajše generacije se je potrebno vprašati, ali naj bodo na vodstvenih položajih samo družinski člani ali naj imajo možnost do teh položajev tudi nedružinski člani oz. kakšna naj bodo lastniška razmerja družinskih in nedružinskih članov. Vprašanja teh pomembnih razsežnosti, in še mnoga druga, naj bi bila opredeljena v "družinski ustavi" (Leach 1991, ). Menimo, da je nasledstvo najprimerneje opredeliti kot prenos lastništva in vodenja na naslednika, ki je lahko član družine, profesionalni manager ali pa novi lastnik (v primeru prodaje podjetja). Za nekatere ustanovitelje/lastnike in njihove zakonske partnerje je zelo pomembno, da se podjetje ohrani v rokah družine. Leach (1991, 14) navaja kot vzrok za to naslednje razloge: Mnogi lastniki so prepričani, da družinsko podjetje družino povezuje in drži skupaj. Brez podjetja bi torej družinske vezi razpadle. Zanimiva je tudi velika skrb za nedružinske uslužbence, ki so bili zvesti podjetju v dobrem in slabem. Le-ti bi s propadom podjetja ostali na cesti. Pomemben dejavnik je tudi skrb za tradicijo, ki se ji družine le redko lahko izognejo. Eden najpomembnejših razlogov za ohranitev družinskega podjetja vidijo drugi (lastnik/ustanovitelj tega verjetno ne bo priznal) v tem, da si je podjetnik postavil spomenik. Ti in podobni razlogi so vzrok, da člani družine še vztrajajo s podjetjem, čeprav bi bilo po narejenih analizah v podjetju morda bolje, da se le-to proda in denar razdeli. Prodaja podjetja je možna tudi takrat, kadar prenos vodstva in lastništva znotraj družine ni mogoč (Leach 1991, 137). Leach (1991, 13) poudarja, da nasledstveni prehod ni enostaven premik iz ene generacije v drugo, temveč revolucija, v kateri mladi ljudje prinesejo nove ideje o tem, kako naj se

25 24 podjetje razvija in vodi. S tem se preoblikuje tudi kultura podjetja, ki temelji na novih vrednotah, interesih in idejah. Zaradi pomembnosti nasledstva za družinsko podjetje je nasledstvo potrebno planirati (Handler 1994, 133). Planiranje nasledstva zahteva sodelovanje in predanost družine ter ostalih zaposlenih v družinskem podjetju. Duhova (2003, 63) ugotavlja, da je planiranje nasledstva eden najpomembnejših dejavnikov, ki določa kontinuiteto družinskega podjetja iz ene generacije v drugo, in je potrebno za zagotovitev harmonije družine. Predvsem pa mora biti premišljeno z vidika prihodnjih potreb podjetja in družine. V podjetju obstaja več nasledstvenih alternativ, kako naj bi se izvršil prenos lastništva in/ali vodenja na naslednike. Izbira naslednika izmed članov družine je le ena izmed njih. Kot nasledstvene možnosti s katerimi se soočajo ustanovitelji navaja Leach (1991, ) naslednje: določitev člana družine, določitev začasnega managerja, določitev profesionalnega managerja, likvidacija podjetja, prodaja dela ali celote podjetja, ki vključuje naslednje možnosti: prodaja celotnega podjetja, ko ni možno najti primernega naslednika; managerski nakup, ki je lahko tudi kompromis med prodajo celotnega podjetja in prenosom lastniških deležev na družino, nobene aktivnosti ustanovitelj se izogiba planiranju nasledstva; ta alternativa je osrednji paradoks, ker je ponavadi najdražja, vendar tudi najpogosteje uporabljena. Leach (1991, 120) ugotavlja, da imajo navedene alternative svoje prednosti in slabosti, priložnosti in nevarnosti, razmerje med njimi pa je odvisno še od drugih dejavnikov: ali obstaja oseba (član družine ali nedružinski manager), ki je sposobna in hkrati tudi zainteresirana voditi posel še naprej, potreb in želja družine, davčne posledice odločitve, tako za ustanovitelja kot za podjetje, splošno poslovno in podjetniško okolje in čas tranzicije. Največkrat se uresniči prva alternativa, to je izbor člana družine, ki pa je lahko za ustanovitelja zelo obremenjujoča, saj ga skrbi, da bo družinsko podjetje pod novim vodstvom propadlo. Ustanovitelj se zelo redko odloči za zunanjega nedružinskega managerja, saj se mora v tem primeru odpovedati neposrednemu nadzoru nad podjetjem. Ponavadi pa tak manager zahteva tudi lastniški delež v podjetju. Likvidacija je nekako zadnja možna opcija, ki se navadno uporabi takrat, ko ni pravega naslednika. V tem primeru se proda vse premoženje podjetja, poplača morebitne dolgove in ponavadi odpusti celotno delovno silo. Ta možnost pomeni optimalno finančno rešitev, saj prinese s seboj razne stroške, kot so takse, davki, odpravnine.