UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR DIPLOMSKO DELO

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR DIPLOMSKO DELO STRATEGIJA TRŽENJA IZDELKOV PODJETJA EVERET INTERNATIONAL D. O. O. NA ROMUNSKEM TRGU MARKETING STRATEGY OF COMPANY EVERET INTERNATIONAL D.O.O. ON ROMANIAN MARKET Kandidatka: Maruška Cerar Bebar Študentka izrednega študija Številka indeksa: Program: visokošolski strokovni Študijska smer: zunanja trgovina Mentor: izredni profesor, dr. Milan Jurše Izlake, oktober, 2008

2 PREDGOVOR Širitev, povezovanje, zmanjševanje stroškov so temeljni mejniki, ki ločijo podjetje, ki dela in preživlja, od podjetja, ki je uspešno, ustvarja dobiček in je s pametno širitvijo čedalje močnejše. Tema, ki sem jo izbrala za diplomsko delo je tema, ki mora zanimati vsakega ekonomista ne glede na delovni položaj. Kdaj je podjetje pripravljeno na širitev, v katero smer naj širitev poteka, na kakšen način pripraviti teren in izbrati prioriteto novih držav in področij, je vprašanje, ki se vedno postavlja, ko uprava ali lastnik sprejme odločitev o širjenju. Seveda ne smemo pri pripravi strategije širjenja pozabiti na razliko v mentaliteti v posameznih državah, razliko v načinu življenja, ponudbi in seveda konkurenci v tej državi. Podjetje, ki sem ga izbrala za diplomsko delo je tipično trgovsko usmerjeno podjetje, ki je pridobilo zastopstva za več različnih blagovnih znamk na področju izdelkov za nego obraza in telesa ter parfumskih izdelkov. Romunija je ena izmed desetih držav v Evropi, kjer je podjetje prisotno s svojim hčerinskim podjetjem. Prednost takšnega načina poslovanja je popolna kontrola poslovanja podjetja in pa uporaba ' know how-a' iz matičnega podjetja. Osnovni pristop posameznemu trgu v vsaki državi je identičen, sam pristop v smislu marketinga in promocije pa se seveda razlikuje v vsaki državi posebej. V Romuniji ima podjetje Everet International d. o. o. zelo velik tržni delež, sama prodaja je predvsem usmerjena v prodajo parfumskih izdelkov, in še vedno raste, kar je razlog izbire teme za diplomsko nalogo. Pomemben razlog širitve na romunski trg je velikost države, 21 milijonov ljudi je ogromen potencial, zanimive pa so tudi navade tamkašnjih prebivalcev, ki so pripravljeni denar porabiti za parfume znanih proizvajalcev ne glede na stanje v sami državi, ki ni najbolj rožnato. V pripravi diplomske naloge sem spoznala tudi prednosti in napake vstopa na novo tržišče. Poseben problem so bile navade v hčerinskem podjetju, ki je prej prodajalo in zastopalo dražje blagovne znamke, ki so zahtevale drugačen pristop k prodaji in oglaševanju. V začetku so se v matičnem podjetju namreč odločili, da bodo tudi cenejše blagovne znamke tržili in prezentirali preko istega podjetja, kar je pomenilo veliko vloženega truda in dela, da so zaposleni spremenili razmišljanje. Vse to pa je pomenilo tudi nov pristop k prodaji in prezentaciji novih in različnih izdelkov. Vsaka država, vsako novo tržišče, zahteva temeljit razmislek in analizo stanja ter možnosti, cilj vsega tega je čimbolj približati se in predvideti dejansko stanje, ki nas čaka v naslednjih letih. Z druge strani pa je to prav tisti izziv, ki daje možnosti za razvoj in napredek podjetja. 2

3 KAZALO PREDGOVOR... 2 KAZALO UVOD Opredelitev problema Namen in cilji Predpostavke in omejitve raziskave Uporabljene metode raziskovanja PREDSTAVITEV DRUŽBE Predstavitev dejavnosti podjetja Blagovne znamke podjeta Everet International, d. o. o Deleži prodajnih področij Razvojna vizija in načrti za prihodnost Načrtovanje trženjskih aktivnosti TRŽNE PRILOŽNOSTI NA ROMUNSKEM TRGU ANALIZA OKOLJA IN TRGA Vplivi okolja na mednarodno trženje Analiza tržnih priložnosti na tujih trgih Osnovne značilnosti romunskega trga Osnovni podatki o Romuniji Osnovni makroekonomski kazalci Romunije Značilnosti romunskega trga selektivnih kozmetičnih izdelkov Distribucija na romunskem trgu selektivnih kozmetičnih izdelkov Konkurenca na romunskem trgu selektivnih kozmetičnih izdelkov Struktura prodajaln na romunskem trgu selektivnih kozmetičnih izdelkov SWOT analiza STRATEGIJA VSTOPA NA ROMUNSKI TRG Pomen strategije vstopa na tuji trg Načini vstopa podjetij na tuje trge Vstop z izvozom izdelkov Posredni izvoz Neposredni izvoz Pogodbene oblike vstopa na tuje trge Vstop na tuje trge z neposrednimi naložbami STRATEGIJA RAZVOJA TRŽENJA ZA IZBRANE IZDELKE Izdelek Cena Distribucija Marketinške komunikacije

4 5.5 Načrtovanje in izvedba lansiranja novega proizvoda na romunskem trgu Cilji lansiranja novega proizvoda Embalaža in dišava Komuniciranje in plan lansiranja Cenovno pozicioniranje vs. konkurenca v Franciji Pospeševanje prodaje na prodajnih mestih Poročilo lansiranja KRITIČNA ANALIZA VSTOPA NA ROMUNSKI TRG IN SMERNICE ZA BODOČI RAZVOJ SKLEP POVZETEK ABSTRACT LITERATURA VIRI SEZNAM SLIK SEZNAM TABEL

5 1 UVOD 1.1 Opredelitev problema V diplomski nalogi želimo obravnavati strategijo trženja izdelkov podjetja Everet International d. o. o. na romunskem trgu, kjer sem bila tudi sama zaposlena. Zaradi razširitve asortimana v svetu parfumov in kozmetike sem se odločila za izbrano temo, za strategijo trženja izdelkov na romunskem trgu. Ta naloga je splet različnih področij, ki se med seboj prepletajo. V diplomski nalogi se bomo osredotočili na poslovanje podjetja Everet International, d. o. o. na romunskem trgu. Ko se podjetje odloči za razširitev poslovanja na tuje trge, mora določiti svojo politiko in cilje mednarodnega trženja. Državo, v katero bo podjetje vstopilo, izbere na podlagi treh kriterijev, in sicer trženjske privlačnosti, konkurenčne prednosti in tveganja. Preden podjetje vstopi na izbrani mednarodni trg, mora premagati številne ovire, kot so: velika konkurenca, cene na svetovnem trgu, okoljevarstvene zahteve, raznolikost mednarodne kulture in tudi izvozna zakonodaja na mednarodnih trgih. V ta namen mora izdelati brezhiben marketinški program in strategijo, ki sta primerna za izbrani tuji trg. Z ustrezno strategijo vstopa na tuji trg se bo podjetje izognilo nevarnostim in se kar najbolje prilagodilo lokalnemu okolju ter na trgu izkoristilo ponujene priložnosti. Glavno področje obravnave v diplomski nalogi bo analiza izvoznega trženja podjetja Everet International d.o.o. na kozmetičnem trgu v Romuniji. Obravnavali bomo obstoječo strategijo in program trženja podjetja za ta trg in bodočo strategijo, s katero bi podjetje izboljšalo svoj nastop na romunskem trgu. V diplomski nalogi bo glavni problem raziskovanja omejen na snovanje strategije izvoznega trženja podjetja Everet International, d. o. o. na romunskem trgu. Preverili bomo primernost vstopne strategije na romunski kozmetični trg, ki smo jih zastavili, predlagali morebitne izboljšave v tržnem nastopu in podali lastno kritično oceno predlaganega projekta. 1.2 Namen in cilji Slovenskim podjetjem je lažje prodajati na trgu, ki so jih nekoč že dobro poznala oziroma že z ostalimi blagovnimi znamkami delujejo na teh tržiščih. Zagotovo predstavlja pri nastopu na trgu prednost poznavanja običajev, razmer, poslovne kulture in prodajnih poti. Namen diplomskega dela je na osnovi teoretičnih spoznanj, lastnih spoznanj in vedenj ter na podlagi razgovorov z lastniki blagovnih znamk in romunskimi 5

6 partnerji, izbrati primeren način nastopa podjetja z izdelki na romunskem trgu, ki bo najugodnejši s stališča stroškov in načrtov z blagovnimi znamkami. Cilj diplomske naloge je analizirati poslovno okolje Romunije, predvsem proučiti porabnike na trgu kozmetike in parfumov, predstaviti možne oblike vstopa na tuje trge in analizirati vstop podjeta Everet International, d. o. o. na romunski trg. V tej diplomski nalogi bomo predstavili teoretične oblike vstopa na tuje trge in pa glede na to, da ima podjetje Everet International, d. o. o. v Romuniji že svoje podjetje, opredelili prednosti in slabosti vstopa na romunski trg, ter s kakšnim pristopom bi podjetje lahko vstop še izboljšalo. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomskem delu bomo predpostavili, da je teoretično znanje izvoznega trženja primarnega pomena za podjetje Everet International, d. o. o. Podjetje si zastavi realne cilje na osnovi poznavanja prednosti in slabosti ter natančna analiza načrtovanja izvoznih poslov je osnova za doseganje zastavljenih ciljev podjetja. Pri raziskavi nam bodo v veliko pomoč podatki in metode do sedaj že uporabljenih postopkov, hkrati pa tudi osebe, ki so pristojne za tovrstne dejavnosti v podjetju. Omejili smo se na trženjske aktivnosti na romunskem trgu, ter na asortiment izdelkov določenih blagovnih znamk. Omejujemo se prav tako na podatke treh let, katere bomo med seboj primerjali. V diplomski nalogi se bomo srečevali tudi z določenimi omejitvami. Dostop do podatkov, ki se nanašajo na analiziranje konkurence v kozmetični industriji, je omejen. Določene podatke je potrebno prilagoditi, saj le-ti lahko izdajo poslovne skrivnosti podjetja Everet International, d. o. o. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja V diplomski nalogi bomo raziskovali povezave med teoretičnimi in praktičnimi vidiki razvoja in delovanja romunskega trga. Poskušali bomo izoblikovati celostno podobo tržnega okolja in možnosti, ki naj jih podjetje izkoristi. Aktualne podatke bomo iskali na svetovnem spletu. Uporabili bomo primarne vire, ki izhajajo iz podjetja, in sekundarne vire, predvsem domačo in tujo literaturo s področja mednarodnega marketinga. Najpomembnejši viri informacij pa so bili marketinški prodajni plan podjetja Everet International, d. o. o. in Everet Romania, različne interne publikacije in sodelovanje z zaposlenimi v Everet Romania. V pomoč je bilo tudi dejstvo, da sem sama kot zaposlena v podjetju Everet International, d. o. o. imela možnost sodelovati pri projektu pridobitve novih blagovnih znamk in pa lansiranju blagovnih znamk na romunsko tržišče. 6

7 2 PREDSTAVITEV DRUŽBE 2.1 Predstavitev dejavnosti podjetja Everet International, d. o. o., je tržno orientirano podjetje, odprto v svet. Naravnanost podjetja sledi zahtevam kupcev z izbranim okusom in gradi dolgoročno strategijo na kakovostnih in selekcioniranih blagovnih znamkah ter na iskanju novih tržnih možnosti in utiranju na nove tržne poti. Od leta 1991 deluje kot družba z omejeno odgovornostjo in danes zaposluje 154 delavcev. Poslovni sistem je sestavljen iz krovne (matične) enote družbe z omejeno odgovornostjo in hčerinskih podjetjih v naslednjih državah: Everet International (Slovenija) Everet Zagreb (Hrvaška) Everet Sofia (Bolgarija) Everet Sarajevo (Bosna) Everet Beograd (Srbija in Črna gora) Everet Romania (Romunija) Everet Moldavija (Moldavija) Podjetje je poslovno povezano s trgi več kot 10 držav. S kakovostno ponudbo selektivnih blagovnih znamk je usmerjeno k potrošnikom obeh spolov s kakovostnimi kozmetičnimi in parfumskimi izdelki. Slika 1: Trgi podjetja Everet International, d. o. o. Vir: Interni akti podjetja Everet,

8 Prodajni program obsega: Izdelki za nego obraza (kreme, fluidi, toniki) Izdelki za nego telesa (mleko, geli za tuširanje, losjoni) Parfumski izdelki (toaletne vode, parfumske vode, parfumi, dezodoranti v spreju in stiku) Izdelki za in po sončenju Moška kozmetika (pene in kreme za britje, balzami in vodice po britju) Ličila selektivnih blagovnih znamk 2.2 Blagovne znamke podjeta Everet International, d. o. o. Blagovne znamke, ki jih zastopa podjetje Everet, so: Lancome Armani Cacharel Biotherm Helena Rubinstein Guy Laroche Paloma Picasso Kanebo Calvin Klein Cerutti Fendi Krizia Bvlgari Ferragamo Ungaro Shiseido Collistar Deborah La Prairie Lanvin In od leta 2003 Max Factor, Prestige & Beaute. Zastopane blagovne znamke niso vse prisotne na vseh trgih, ampak nekatere samo na določenih trgih, glede na regionalno povpraševanje in pa značilnosti posameznih pogodb. 2.3 Deleži prodajnih področij Tabela 1: Deleži prodajnih področij za leto 2005 in leto 2006 Prodajno področje Delež v % Delež v % Romunija Hrvaška Srbija in ČG Bolgarija Slovenija Bosna 8 9 Ostalo 8 7 Vir: Interni akti podjetja Everet,

9 Slika 2: Deleži prodajnih področij za leto % 8% 20% Romunija Hrvaška 15% 18% Srbija in ČG Bolgarija Slovenija Bosna 15% 16% Ostalo Vir: Interni akti podjetja Everet, Kot vidimo na sliki, je največji delež prodaje v Romuniji, zato je tudi smiselno, da sem se osredotočila na ta trg in pa, da se ukvarjamo z analizo tega trga in okolja, saj je ključnega pomena za Everet International, d. o. o. Slika 3: Deleži prodajnih področij za leto % 7% 21% Romunija Hrvaška 13% Srbija in ČG Bolgarija 15% 19% Slovenija Bosna Ostalo 16% Vir: Interni akti podjetja Everet,

10 Slika 4: Struktura prodaje po prodajnih skupinah za leto 2005 in % 22% 25% 80% 60% 24% 26% IZDELKI ZA NEGO OBRAZA LIČILA 40% 20% 54% 49% PARFUMSKI IZDELKI 0% Vir: Interni akti podjetja Everet, V skupni prodaji imajo vodilni delež parfumski izdelki, sledijo ličila, nato pa izdelki za nego obraza. Predvsem Romunija je parfumski trg, kar pomeni, da se bodo kupci prvenstveno odločili za nakup parfuma pred drugimi izdelki. Slika 5: Struktura prodaje trimesečno obdobje za leto 2004, 2005 in % 15% 23% 45% % 19% 22% 40% 9% 30% 22% 39% Jan-Mar Apr-Jun Jul-Sep Okt-Dec 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vir: Interni akti podjetja Everet, Iz zgornje tabele je razvidno, da je zadnje trimesečje za kozmetična podjetja najpomembnejše, predvsem zaradi božičnih in novoletnih nakupov. Na ostala obdobja vplivajo drugi dejavniki, predvsem lansiranja novih proizvodov, zatorej tudi takšne razlike v drugem trimesečju leta 2005 in V preteklih obdobjih, ko smo v Sloveniji in drugje poznali še brezcarinske prodajalne, je bil velik odstotek prodaje tudi v poletnem času, v času dopustov. 10

11 Zaradi vedno večjih zahtev na trgih, smo okrepili tudi ekipe tržnikov v večini prodajnih področij podjetja Everet International, d. o. o. Glede na zahteve principala so se v določenih prodajnih področjih zaprla nekatera prodajna mesta zaradi prevelike razpršenosti prodajnih mest in zmanjšanja oziroma osredotočenja podpore blagovnih znamk in s tem posledično večje prodaje. Pomembno vlogo v vsakem podjetju pa imajo predvsem zaposleni, zato smo pripravili vrsto orodij za motiviranje kadrov, predvsem z internimi tekmovanji. Dejstvo je, da danes noben lokalni trg ni več varen pred tujo konkurenco, nasprotno pritisk mednarodne konkurence je čedalje večji, težnja k doseganju večjega obsega poslovanja in dobička pa sili mednarodna podjetja k vstopanju na tuje trge. Uspešno delovanje na teh trgih pa zahteva odgovore na ključna vprašanja: Katere izdelke tržiti? Katere trge izbrati? Kakšna naj bo strategija vstopa? Kdaj vstopiti na izbran trg? Na zastavljena vprašanja lahko mednarodni tržnik odgovori na osnovi tržnih informacij, ki mu omogočijo oceno rizika, stroškov delovanja, tržnega potenciala ter poslovnega ozračja. 2.4 Razvojna vizija in načrti za prihodnost Poslovne odločitve podjetja Everet International, d. o. o., so bile vedno usmerjene v napredek in razvoj, zato je to podjetje danes moderno, mednarodno konkurenčno in uveljavljeno podjetje. V bližnji prihodnosti načrtuje povečanje prodaje na svojih najuspešnejših trgih, to so trgi nekdanje Jugoslavije in vzhodne Evrope. Cilj podjetja je krepiti rast prodaje na obstoječih trgih. S pridobivanjem novih blagovnih znamk in novih trgov bodo širili svoj portfelj in pa svojo prodajno mrežo. Vsako leto so planirali vsaj 10 % rast obstoječih blagovnih znamk. Nadaljevali bodo politiko kadrovskih okrepitev v prodaji in spremljajočih službah. Z uvedbo novega informacijskega sistema Panteon v poslovni proces dolgoročno pričakujejo velik prispevek k rasti podjetja. 2.5 Načrtovanje trženjskih aktivnosti Načrtovanje aktivnosti v mednarodnem marketingu sestoji iz: Strateškega načrtovanja ciljev in izbiranja ciljnih tržišč in tržnih segmentov. Načrtovanje strategij vstopa na tuja tržišča in strategij delovanja na posameznih tujih tržiščih ob upoštevanju razpoložljivih marketinških potencialov. Usklajevanje in načrtovanje izvedbe marketinških aktivnosti z ostalimi udeleženci trženjskega procesa v podjetju in z zunanjimi partnerji podjetja, kot so dobavitelji, distributerji, kooperanti idr. (Jurše 1999, str. 243). 11

12 V procesu strateškega načrtovanja mora vodstvo upoštevati, da je ugotavljanje trženjskih aktivnosti vezano na predhodno opredeljeno izbiro nacionalnih tržišč, da obstaja vrsta možnih strategij vstopa na tuje tržišče, zato je potrebno izbiro primerne strategije prilagoditi zahtevam ciljnih tržišč in lastnim zmožnostim podjetja. Izgrajevanje tržne pozicije in razvoj tržišča je potrebno graditi na ugotovljeni fazi življenjskega cikla izdelka, ki pa se lahko razlikuje od države do države. Za tuja tržišča je potrebno ugotoviti ustrezne kritične dejavnike nacionalnega okolja, ki lahko podjetje prisilijo v strateški umik (Jurše 1999, str. 244). Zaradi vedno večjih zahtev na trgu so v podjetju Everet okrepili ekipe tržnikov v Romuniji, Bolgariji, Hrvaški in Sloveniji. Skladno s pridobivanjem novih blagovnih znamk pa se bodo te ekipe še okrepile. Podjetje pripisuje pomembno vlogo upravljanju človeških virov, zato so pripravili vrsto orodij za sistematično izgradnjo razvoja in motiviranja kadrov. Sistematičen proces načrtovanja aktivnosti mednarodnega marketinga zagotavlja tržniku po Juršetu (1999, str. 248) sledeče prednosti: izkoriščanje bodočih tržnih priložnosti; objektivni pogled na poslovodne probleme; zagotavljanje okvira za pregledovanje izvedbe načrtov in nadzor aktivnosti; minimiziranje vpliva neugodnih pogojev in sprememb; glavne odločitve je mogoče bolje povezati z določenimi cilji; učinkovitejše dodeljevanje časa in resursov za identificiranje priložnosti; zagotavlja koordinacijo izvedbe načrtovanih taktik; zagotavlja povezovanje vseh marketinških funkcij v kombinirani (sinergijski) učinek; ustvarja okvir za interno komuniciranje med osebjem; zagotavlja identificiranje prioritet znotraj časovnega horizonta; omogoča zelo zgodnje odkrivanje problemov. 12

13 3 TRŽNE PRILOŽNOSTI NA ROMUNSKEM TRGU ANALIZA OKOLJA IN TRGA 3.1 Vplivi okolja na mednarodno trženje Analiza mednarodnega poslovnega okolja je za podjetje, ki namerava vstopiti na tuji trg, izrednega pomena pri oblikovanju strategije vstopa podjetja kot tudi trženjskega programa. Mednarodno poslovno okolje je namreč zelo raznoliko, dinamično in nenadzorljivo, zato je aktivno raziskovanje okolja in predvsem prilagajanja zasnove trženja priložnostim, oviram in omejitvam v tem okolju osnova za uspešno delovanje podjetja na tujem trgu. Posebnost mednarodnega trženja v primerjavi s trženjem na domačem trgu je večdimenzionalnost okolja, s katero se sooča na mednarodni trg usmerjeno podjetje. Slika 6 prikazuje vplive različnih dimenzij okolja, ki jih mora podjetje upoštevati pri oblikovanju trženjskih aktivnosti: socio-kulturne, pravne, politične, ekonomske in tehnološke. Slika 6: Vplivi okolja na mednarodno trženje Socio-/kulturni Jezik Religija Estetika Vrednote in lastnosti Socialna organizacija Materialna kultura Pravni Lokalni zakoni Državni zakoni Mednarodni zakoni Politični Operativne omejitve Diskriminacijske omejitve Fizične akcije Vplivi okolja na mednarodno trženje Ekonomski Razvite ekonomije Nove ekonomije Manj razvite ekonomije Gibanje tečaja Tehnološki Satelitska komunikacija ISDN Internet WWW Elektronska super avtocesta Vir: Doole, Lowe, 2001, str

14 3.2 Analiza tržnih priložnosti na tujih trgih Ko si podjetje izbere potencialne trge, analizira tržne priložnosti na le-teh; pri tem pod drobnogled vzame naslednjih pet temeljnih elementov tržnih priložnosti (Jurše, 1999, str. 116): analizo odjemalcev; ta omogoča lažjo segmentacijo tržišča in opredelitev zahtev vsakega tržnega segmenta; identifikacijo konkurentov; ta pomaga ugotoviti in razumeti strategijo posameznih konkurentov; predviden razvoj trendov v okolju (družbenem, gospodarskem, političnem, tehnološkem), ki pomembno vplivajo na trg; obstoječe tržne značilnosti z vidika razvoja ponudbe in povpraševanja ter njihovega medsebojnega vplivanja; interne značilnosti podjetja, analiza le-teh pomaga pri povezovanju prednosti in slabosti podjetja z zahtevami tržišča. Jurše razvršča ključne dejavnike tržnih obetov v tujini tudi bolj nadrobno, kot je prikazano v Sliki 7. Slika 7: Ključni dejavniki tržnih obetov v tujini KUPNA MOČ RAST ZASIČENOST VELIKOST TRŽNI POTENCIAL SOCIALNI POLITIČNI EKONOMSKI RIZIKI PERIFERNA IN PRILOŽNOSTNA POTENCIALNA KLJUČNA TRŽIŠČA TRŽIŠČA TRŽIŠČA VSTOPNE OMEJITVE CARINSKE NECARINSKE PRAVNE GOSPODARSKE KULTURNE INFORMACIJSKE KONKURENČNO STANJE STRUKTURA KONKURENCE MOČ KONKURENTOV STRATEGIJE KONKURENTOV Vir: Jurše, 1999, str

15 3.3 Osnovne značilnosti romunskega trga Osnovni podatki o Romuniji Romunija je obmorska država na Balkanskem polotoku v jugovzhodni Evropi. Izvirno ime România predstavlja korenine države iz Rimskega imperija. Romunija na zahodu meji na Srbijo in Madžarsko, na severu in vzhodu na Ukrajino, na severovzhodu na Moldavijo, na vzhodu na Črno morje, ter na jugu na Bolgarijo. ( Romunija meri kvadratnih kilometrov in ima 21,6 milijona prebivalcev. Je 12. država po velikosti v Evropi. Glavno mesto je Bukarešta, ostala pomembna mesta so Constanta, Brasov, Iasi, Cluj, Timisoara. Uradni jezik je romunski, denarna enota pa lev. Romunija je po padcu komunizma 1989 postala demokratična republika z dvodomnim parlamentom. V začetku aprila 2007 je parlament potrdil novo manjšinsko vlado, ki jo sestavljata Nacionalna liberalna stranka in Madžarska demokratična zveza, vlado pa še vedno vodi Calin Popescu Tariceanu. V drugem krogu predsedniških volitev leta 2004 je zmagal opozicijski kandidat Traian Basescu. Naslednje parlamentarne volitve bodo leta 2008, predsedniške pa leta Po padcu komunizma se je močno zmanjšal delež kmetijstva in industrije (v komunizmu je imela prevladujočo vlogo težka industrija). Slednja se je s 57 odstotkov leta 1989 zmanjšala na 34,9 odstotkov BDP leta 2006, kmetijstvo pa je imelo 9,1-odstotni delež. Storitve predstavljajo dobro polovico BDP, kar je v primerjavi z ostalimi tranzicijskimi državami malo, vendar delež hitro narašča. Prestrukturiranje gospodarstva v Romuniji je bilo počasnejše kot v drugih tranzicijskih državah, hitrejše uvajanje reform so ovirale stare politične strukture na oblasti, vplivni gospodarski krogi in delavski sindikati, zato je prišlo v gospodarstvu do neuravnoteženega razvoja. Romunija je aprila 2005 z Evropsko unijo, ki ji je oktobra 2004 priznala status tržnega gospodarstva, podpisala pridružitveni sporazum, polnopravna članica Evropske unije pa je postala 1. januarja ( Prebivalci Romunije so vstop v Unijo močno podpirali, saj so v tem videli priložnost za nove zaposlitve in s tem dvig življenjskega standarda. Članstvo v EU bo Romunom tako prineslo predvsem ekonomsko uspešnost, stabilnost in varnost, izkoristili pa bodo tudi prednosti prostega pretoka blaga, oseb, kapitala in storitev, kar bo dolgoročno izboljšalo njihove življenjske pogoje. ( 15

16 3.3.2 Osnovni makroekonomski kazalci Romunije Tabela 2: Makroekonomski kazalci Romunije GOSPODARSKI KAZALCI Bruto domači proizvod (BDP) po tekočih cenah (v mlrd USD) Letna stopnja rasti BDP po stalnih cenah (v %) BDP na prebivalca, po tekočih cenah (v USD) 97,1 121,9 4,1 6,1 7, Letna stopnja inflacije (v %) 9,0 6,6 4,2 Stopnja brezposelnosti (v %) 5,9 5,2 5,0 Izvoz (v mlrd USD) 27,7 32,6 38,9 Uvoz (v mlrd USD) 37,3 47,4 59,5 Opombe: Podatki za leto 2007 so projekcija, za leto 2006 so ocena. Vir: Značilnosti romunskega trga selektivnih kozmetičnih izdelkov V Romuniji je samo 7 % prebivalstva, kar pomeni 1.5 milijona prebivalcev, katerih mesečni prihodki presegajo 500 EUR. Od tega jih samo 5 % porabi za luksuzne oziroma selektivne proizvode. V kozmetiki obstajajo določene navade kupcev, ki se razlikujejo od tržišča do tržišča. Poleg tega, da sem že izpostavila, da je Romunija parfumski trg, pa si bo potencialen kupec med ostalimi kozmetičnimi proizvodi prej izbral visoko kvalitetno selektivno kremo oziroma proizvod za kožo kot pa ličilo, katerega si bodo rajši izbrali v tako imenovani mass kozmetiki. Parfumski trg je posebej namenjen svežim, osvežilnim, cvetnim ter lesnim vonjem, vsekakor pa rajši kupujejo parfumsko ali toaletno vodo, kot pa porabijo denar za razne parfumske dodatke, kot so kopeli, geli za tuširanje, mleko in podobno. V letih od 2004 do 2007 je prodaja kozmetike naraščala, prav tako se povečuje romunski kozmetični trg, še posebej selektivnih kozmetičnih izdelkov. 16

17 Tabela 3: Ekonomski podatki romunski trg kozmetičnih izdelkov PREBIVALSTVO (milijon) 21,7 21,6 21,6 21,6 Gospodarska rast 5 % 5 % 9 % 8 % ROMUNSKI TRG KOZMETIČNIH IZDELKOV (milijon) % a-1 30% 20% 21% 20% ROMUNSKI TRG SELEKTIVNIH KOZMETIČNIH IZDELKOV (milijon) % a-1 50 % 24 % 20 % P&G SELEKTIVNI TRŽNI DELEŽ 11,00 % 11,30 % 11,50 % 13 % Vir: Everet Romania, interni podatki Distribucija na romunskem trgu selektivnih kozmetičnih izdelkov Everet Romania je največji distributer na romunskem trgu selektivnih kozmetičnih izdelkov, upoštevajoč kvalitetno distribucijo po celi državi. Na trgu deluje že 10 let in imajo 35 % tržnega deleža v letu Everet Romania ima sledeče blagovne skupine znamk: L'oreal Produits de Luxe Group: Lancome, G.Armani, Cacharel, Ralph Lauren, Guy Laroche, Paloma Picasso UCI Group: Calvin Klein, Cerutti, Lagerfeld P&G Group: Hugo Boss, Laure Biagiotti, Jean Patou, Giorgio Beverly Hills, Lacoste, Valenctino, Max Factor Ostalo: Lanvin, Fendi, Bvlgarii, Phytomer Prestige: Lancaster Group, Christian Dior, Guerlain, Cartier Niran: Givency, Versace, Nina Ricci, Moschino, Dolce Gabana Ina International: Kenzo, Salvator Dali, Thierry Mugler, Boucheron, Sonia Rykiel, Decleoir, Clarins, Issey Myake, Azzaro, YSL Privilege: Cosmopolitan Group: Gucci, Rochas, Mont Blanc, Trussardi, Dunhill, Gabriela Sabatini, Naomi Campbel, Cindy Crawford, Mexx, Escada Cosrom: Elizabeth Arden, Chanel, Van Cleef & Arpels, Halston, Stella Mc Cartney, Zegna IM Cosmetics: Estee Lauder, Clinique, Aramis, Tuscany, Donna Karan, Tommy Hilfiger 17

18 Sarantis: Juvena, La Prairie Premier: Roberto Cavalli, Gianfranco Ferre Konkurenca na romunskem trgu selektivnih kozmetičnih izdelkov Chanel je vstopil na romunski trg sredi leta 2004, vstopili so na 35 prodajnih mest (v primerjavi s 151 naših blagovnih znamk), kar je zelo selektivna izbira, vendar pa so vstopili na ta prodajna mesta zelo agresivno. Dogovorili so se za zelo dobre pozicije na prodajnih mestih, 7 prodajnih mest so opremili s Chanelovim pohištvom. In strategija manj prodajnih mest, vendar pa fokusirati se na ta prodajna mesta in jih zalagati z veliko količino vsega prodajnega materiala, kot so vzorčki, testerji, material za izložbe, podpora prodajnega osebja, strokovnjaki za ličenje, prisotni na prodajnih mestih, se je izkazala za zelo dobro. Dior je s svojo blagovno znamko vstopil na trg leta Njihova strategija je bila ravno nasprotje Chanelu. Pridobiti čim več prodajnih mest in s tem tudi večji delež trga. Prav tako je njihov moški parfum, Dior Homme, dobil častni naziv: parfum leta Prav tako zelo dobro sodelujejo z domačo verigo trgovin in jim dajejo podporo za nova lansiranja, posebej za izložbe. Blagovna znamka Estee Lauder se je s svojimi proizvodi pojavila na trgu leta 1999 z enim prodajnim mestom, vendar se je uspešno dogovorila z domačo verigo trgovin za ekskluzivno 6-letno pogodbo že takoj naslednje leto. Imajo pohištvo na vseh prodajnih mestih. Zelo so agresivni tudi pri oglaševanju, posebej v print tisku. Givency je prva selektivna blagovna znamka, ki je začela delovati na romunskem trgu po letu 1989 in imajo največjo prepoznavnost na tem trgu. Imajo obsežno distribucijo in zelo konkurenčne cene, še posebej komplete v božičnem in novoletnem obdobju (parfum + mleko + gel za tuširanje) za ceno samega parfuma. Opazni so tudi njihovi oglasi in pa ogromno prispevkov o njihovih proizvodih. Za lansiranje so pripravljeni podpirati prodajna mesta kar celo leto s svojimi materiali za izložbe Struktura prodajaln na romunskem trgu selektivnih kozmetičnih izdelkov Romunski kozmetični trg je zelo zanimiv za vse mednarodne trgovske verige, tako da poleg samostojnih prodajnih mest prevladujejo prav te. V spodnji tabeli sem prikazala strukturo prodajaln po pomembnosti, ki ne vključuje samo prodaje, ampak tudi urejenost prodajnih mest, pomembnost trgovskih verig in personalizacije na prodajnih mestih, kar pomeni, da skupaj s principalom določene blagovne znamke investiraš v želeno mesto na prodajnem mestu in pa tudi v posebej izdelano pohištvo, ki mora biti v skladu s strategijo blagovne znamke in je potrjena s strani principala. 18

19 Iz tabele je tudi razvidno, da na romunskem trgu še vedno delujejo samostojna prodajna mesta, ki pa so večinoma locirana izven velikih mest. Glede na zahteve principala, da mora prodajno mesto imeti večinoma celoten asortima, se vsako leto zapre veliko teh prodajnih mest. Sčasoma se bodo še bolj uveljavile mednarodne in domače trgovske verige. Tabela 4: Klasifikacija prodajnih mest na romunskem trgu selektivnih kozmetičnih izdelkov A POS B POS C POS TOTAL % MEDNARODNE TRGOVSKE VERIGE % DOMAČE TRGOVSKE VERIGE % SAMOSTOJNA PRODAJNA MESTA % TOTAL % Vir: Everet Romania, interni podatki. Slika 8: Struktura prodajaln razdelitev glavno mesto, dežela 25% GLAVNO MESTO DEŽELA 75% Vir: Everet Romania, interni podatki. Kot sem že omenila, je iz gornje slike razvidno, da je še vedno dokaj velik odstotek prometa dosežen na deželi, predvsem iz razloga, da je zelo veliko samostojnih prodajnih mest. Če bi tukaj prikazali še statistiko prometa posameznih prodajnih mest, pa se najboljša prodajna mesta nahajajo prav v glavnem mestu. 19

20 3.4.4 SWOT analiza PREDNOSTI Že ustanovljeno podjetje z zaposlenimi v Romuniji Oglaševanje v medijih Širok prodajni program ter visoka kakovost proizvodov Ne preveliko tveganje Že poznan tuji pravni sistem Ni bil potreben velik kapitalski vložek ni omajalo finančnih temeljev podjetja Ugled podjetja PRILOŽNOSTI Izkoristiti pomoč principala s sofinanciranjem oziroma podporo pri tv-oglaševanju Redno lansiranje novosti v skladu s svetovnim trendom Odnosi s kupci kot vir konkurenčne prednosti podjetja Everet Romania Večja prepoznavnost Koncentracija prebivalstva v velikih mestih Porast porabe tovrstnih izdelkov potrošniška družba SLABOSTI Slaba distribucija predhodnega zastopnika za Romunijo Močna konkurenca NEVARNOSTI Nizka kupna moč Velike razlike med podeželjem in mestom Močna in agresivna konkurenca v prihodnjih letih Novi vstopi konkurentov Rezultat SWOT analize je pokazal, da so najpomembnejše prednosti v poslovanju podjetja, ki pomenijo trdni temelj za prihodnost, visoko kakovostni proizvodi, močno razvejana marketinška mreža, ugled podjetja ter ustrezni finančni viri, ki zagotavljajo nadaljnji razvoj. Na osnovi prednosti in slabosti ter razvojnih tendenc v okolju se podjetju kažejo naslednje priložnosti. Bogat program v skladu s svetovnimi trendi, dobri odnosi s kupci parfumerije in pa porast porabe tovrstnih izdelkov. Podjetju preti največja nevarnost vstop novih konkurentov na njihov trg in pa močna in agresivna konkurenca, ki na trgu že obstaja. 20

21 4 STRATEGIJA VSTOPA NA ROMUNSKI TRG Strategija vstopa na tuj trg je podroben in obsežen načrt, ki nas seznanja s smotri, cilji, viri in politikami, ki bodo usmerjale bodoče mednarodno delovanje podjetja v dovolj dolgem časovnem obdobju, da bo podjetje dosegalo načrtovano rast prodaje na svetovnem trgu (Root, 1994, str. 22). Ko si vodstvo podjetja izbere ciljni trg, kamor želi vstopiti, ko izbere konkurenčno strategijo in izdela primeren sistem mednarodnega trženja, se mora odločiti, kako voditi posle na izbranem trgu. Razviti mora strategijo vstopa in primeren način vstopa. Razvoj strategije vstopa na tuj trg ni odvisen le od dejavnikov na trgu, ampak tudi od t. i. notranjih virov podjetja. Gre za organizacijski učni proces, ki zahteva vpletenost managerjev z vseh področij podjetja. Ker pa je to proces, ki temelji na tržnih analizah in na katerega managerji trženja pomembno vplivajo z izbiro ustreznega trženjskega spleta, je pametno, da imajo le-ti glavni vpliv pri odločitvah in sprejetih ukrepih. 4.1 Pomen strategije vstopa na tuji trg Ključna faza procesa oblikovanja programa trženja in strategije tržnega delovanja podjetja na izbrani ciljni trg je izbira ustrezne strategije vstopa, ki pomeni iskanje sprejemljivega razmerja med stroški, nadzorom in tveganjem. Izbira strategije vstopa na tuj trg je ena izmed najpomembnejših odločitev mednarodnega trženja, saj le-ta v veliki meri določa vrsto in obseg mednarodnih trženjskih nalog in aktivnosti, s katerimi se podjetje sooča. Zato mora podjetje v procesu iskanja primerne strategije vstopa izdelati sistematično primerjavo alternativnih oblik vstopa, pri tem pa je potrebno obravnavati odločitve o ciljni državi, strategiji vstopa in trženjskem planu kot medsebojno povezane odločitve. Podjetje se mora odločiti, ali bo tržilo le v nekaj ali v mnogih državah. Če pogledamo na splošno, je pametneje delovati v manj državah, pa tam temeljiteje, z močnim prodiranjem na trg. Podjetje se mora tudi odločiti, kakšen tip držav mu ustreza. Privlačnost države pogojujejo: izdelek, geografske okoliščine, prihodek, prebivalstvo, politično ozračje in drugo (Kotler 1996, str. 412). 21

22 4.2 Načini vstopa podjetij na tuje trge Slika 9: Pet načinov vstopa na tuji trg po Kotlerju Posredni izvoz Neposredni izvoz Podelitev licence Skupne naložbe Neposredne naložbe Obseg obveznosti, tveganja, nadzora in možnosti za dobiček Vir: Kotler, 1998, str Kotler omenja pet načinov vstopa na tuji trg, kot je prikazano v Sliki 9, medtem ko Jurše in Keegan opisujeta bolj podrobno načine vstopa na tuji trg, kot je prikazano v Sliki 10 in 11. Slika 10: Klasifikacija strategij vstopa na tuje tržišče NAČINI VSTOPA NA TUJE TRŽIŠČE STRATEGIJE VSTOPA NA TUJE TRŽIŠČE Vstop z izvozom izdelkov Posredni izvoz Neposredni izvoz s posredniki in zastopniki v tujini Izvoz iz lastnih enot v tujini Pogodbene oblike vstopa na tuje tržišče Vstop na tuje tržišče z neposrednimi naložbami Vir: Jurše, 1999, str Prodaja licence Franchising Tehnični sporazumi Pogodbe o storitvah Pogodbeno vodenje Pogodbena proizvodnja Pogodbe o inženirskih poslih Kooperacijska pogodba... Lastni obrati in enote v tujini Join venture (sonaložbe) Tu delimo oblike vstopa glede na neposredno in posredno vpletenost podjetja ter glede na to ali so v procesu vključene le trženjske aktivnosti ali skupaj trženjske in proizvodne aktivnosti, kot prikazuje Slika 11. Pri tem neposredne oblike vstopa, ki 22

23 vključujejo proizvodne in trženjske aktivnosti, zahtevajo obsežne investicije, medtem ko je pri posrednih oblikah potreben le omejen kapital. Slika 11: Oblike vstopnih strategij Posreden vstop Neposreden vstop Samo trženje Trženje in proizvodnja Omejen kapital Priložnostni izvoz Prodaja po katalogu, telefonu ali računalniku Izvozno menedžersko podjetje Izvozno trgovsko podjetje Licenca Franšiza Proizvodne ali menedžerske pogodbe Obsežen Vir: Keegan, Schlegelmilch, kapital 2001, str. 271 Uvozna podjetja Prodajne skupine na debelo ali na drobno Javne prodajne agencije Tuje prodajno predstavništvo ali podružnica Joint ventures Neposredne tuje naložbe Vir: Keegan, Schlegelmilch, 2001, str Everet International v skoraj vseh svojih prodajnih področjih uporablja lastna podjetja v tujini ali pa joint venture. V nadaljevanju navajam še ostale možne načine vstopa, ki se uporabljajo za kozmetični trg Vstop z izvozom izdelkov Prednost te strategije je, da ne zahteva visokega investicijskega vlaganja (razen v trženje), slabosti pa je več: ena izmed glavnih je posledica fizične neprisotnosti bazičnega podjetja na tujem trgu, ki tako tam ne more imeti popolne kontrole nad trženjskimi aktivnostmi Posredni izvoz Pri tej alternativi si proizvodno podjetje izbere domačega partnerja, ki prevzame vse aktivnosti na tujem(ih) trgu(ih) - Izvozno managersko podjetje. Zanjo se večinoma odločajo podjetja z manjšimi izvoznimi izkušnjami ali pa podjetja, ki ne razpolagajo z zadostnimi notranjimi viri. Stroški začetnega poslovanja so nizki, 23

24 riziki so relativno neznatni, običajno pa se ustvarja tudi manjši dobiček. Lahko pa se obrnejo tudi na izvozno trgovsko podjetje, ki ni le izvozni agent, ampak uvaža, investira, lahko tudi proizvaja in se loteva kompenzacijskih poslov Neposredni izvoz Pri tej obliki izvoza gre za neposredno prodajo tujim kupcem v tujini iz proizvodnih obratov v domači državi. Omenjena alternativa zahteva večja vlaganja (od posrednega izvoza), vendar izvozno podjetje izvaja naloge v vseh fazah trženjskega procesa ter nadzira vse aktivnosti trženja. Glede na udeležbo v distribucijskih aktivnostih ločimo: Neposredno zastopanje na trgu: Proizvodno podjetje angažira predstavnika, ki vzpostavi kontakte na tujem trgu. Prednosti sta dve: kontrola in komunikacija. Nadalje se odločitve o virih, spremembah cen ali nasploh pomembne strateške odločitve, sprejemajo enostransko, s strani bazičnega podjetja. Prav tako lahko podjetje zagotovi uresničitev zastavljenih trženjskih aktivnosti pri uvajanju novih izdelkov, nadalje je zbiranje povratnih, aktualnih informacij s trga mnogo lažje, tako da je sprejemanje trženjskih odločitev glede proizvoda, cene, komunikacije in distribucije mnogo lažje. Posredno zastopanje na trgu: Proizvodno podjetje angažira neodvisnega agenta/distributerja na tujem trgu. Omenjena strategija je značilna za manjše trge, kjer prodaja ne upravičuje investicije v neposredno zastopstvo. Za to obliko vstopa se večkrat odločijo manjša podjetja, predvsem zaradi nesorazmernosti dobička od prodaje in sredstev, potrebnih za ustanovitev neposrednega zastopstva. Slabost te oblike je, da neodvisni distibuterji ne najdejo dodatnega časa in denarja, ki bi prispevala k boljši uveljavitvi uvoženega proizvoda. Priključeno ('piggy-back') trženje: Pri tej obliki vstopa gre za sporazum, da proizvodno podjetje distribuira svoje proizvode preko distribucijskih kanalov nekega drugega podjetja. Pri tem imata koristi oba; podjetje, ki skrbi za distribucijo izdelkov drugega podjetja, bolj izkorišča svoje kapacitete distribucijskega sistema in tako poveča svoj dohodek. Podjetje, ki uporablja 'piggyback' trženje, pa na ta način zmanjša stroške, ki bi bili višji, če bi se odločil za neposredno zastopstvo. Pogoj, potreben za uspešno 'piggyback' trženje je, da vpleteni podjetji proizvajata dopolnjujoče si izdelke/storitve. 4.3 Pogodbene oblike vstopa na tuje trge Podjetje se lahko poleg izvoza odloči za različne alternative vstopnih strategij, za katere je značilna realokacija proizvodnje, ki je lahko neposredna (z izvozom kapitala) ali posredna (brez izvoza kapitala). Pri slednji gre za pogodbeno razmerje med zainteresiranimi partnerji, in sicer za: prodajo licence ali franšize, tehnični sporazum, pogodbo o storitvah, pogodbeno vodenje, pogodbeno proizvodnjo, pogodbo o inženiring poslih, kooperacijsko pogodbo idr. Za naštete oblike je značilno, da zagotavljajo proizvodnemu podjetju boljšo kontrolo in bolj intenziven dostop na tuj trg v primerjavi z izvozom, seveda pa zahtevajo višje investicije v delovno silo, material, kapital, zemljo in transport. 24

25 Franšizing Franšizing je prav gotovo eden izmed atraktivnejših načinov prodora na nov trg. V večini primerov je uporabljen predvsem s strani trgovskih podjetij. Franšizing je sistem trženja blaga, storitev in tehnologije, ki temelji na tesnem in stalnem sodelovanju med pravno in finančno ločenima in neodvisnima podjetjema, dajalcem in prejemnikom franšize. Je oblika licenčnega sodelovanja, pri kateri izdajatelj franšize (franchisor) da prejemniku franšize (franchisant) licenco koncepta vodenja podjetja, ki zajema uspešen proizvodni in trženjski koncept kot tudi osnove upravljanja takega podjetja, in sicer pod franshisor-jevo blagovno znamko in podjetniško identiteto. Franshisant ima pravico prodaje franchisorjevih izdelkov, uporabe njegovega imena, proizvodnih in marketinških znanj ter poslovnega pristopa, v zameno za pristojbino, tekoče prispevke, provizijo ali druga pogodbeno dogovorjena nadomestila. Za razliko od licence, franšizing z vidika prejemnika franšize praviloma vključuje veliko širši paket storitev, poslovno sodelovanje med partnerji je pri tej obliki širše in kontinuirano, z neposredno poslovno povezavo med člani franšiznega sistema, prav tako se pri franšizingu večji poudarek daje na kontrolo poslovanja lokalnega partnerja, prejemnika franšize. Na splošno lahko rečemo, da franšiza njenemu izdajatelju omogoča precej visoko stopnjo nadzora in know-howa v zameno za relativno nizke stroške. Omogoča mu velik vpliv na aktivnosti prejemnika franšize, s katerim zavaruje razvoj lastnega mednarodno uveljavljenega image-a znamke/podjetja. Za franšizing je značilna visoka stopnja standardizacije, ki je posledica standardiziranega trženja izdelkov/storitev v globalnem okolju. V praksi se je razvilo več vrst franšizinga (Jurše, 1999, str. 273): najbolj pogosta sta franšizing izdelka in blagovne znamke proizvodni franšizing, ko dajalec franšize daje izdelek skupaj s pravico uporabe blagovne znamke prejemniku franšize, in franšizing poslovnega koncepta podjetniški franšizing, ki poleg izdelka ter blagovne znamke vključuje tudi trženjske strategije, promocijske aktivnosti, operativne postopke s kontrolo kvalitete, nabavo, računovodstvo, neprestano sodelovanje in izmenjavo informacij med obema partnerjema. Slednja oblika franšizinga je značilna za verige restavacij in hotelov ter podjetja, ki ponujajo osebne in poslovne storitve. 4.4 Vstop na tuje trge z neposrednimi naložbami Skupna vlaganja (Joint Venture naložbe) v tujini Joint Venture naložba vodi v ustanovitev skupnega podjetja, ki ga vodita dve partnerski podjetji, navadno tuje, ki je nosilec know-howa, in lokalno, ki v partnerstvo prinese lokalna znanja o okolju države in gospodarski praksi ter usposobljenost za delovanje v domačem okolju. Vpliv obeh je odvisen predvsem od deleža lastništva v joint venture podjetju. Prednost omenjene strategije za podjetje, ki želi vstopiti na določen trg, je dejstvo, da lokalni partner navadno že razpolaga z ustrezno usposobljeno delovno silo, proizvodnimi kapacitetami in razvito marketinško strukturo. Prav tako lokalni 25

26 partner pogosto deluje tudi kot politični blažilec, saj pomaga tujemu podjetju, da se izogne napakam in da je njegova prisotnost manj vidna in nadležna lokalnim oblastem. Slabosti omenjene strategije so težavna koordinacija in delitev nadzora med partnerjema (sorazmerno z lastniškimi deleži), nadalje se lahko, podobno kot pri licenci, bolj dinamično partnersko podjetje razvije v močnejšega konkurenta. In nenazadnje, pomemben element pri (ne)uspešnosti skupnih vlaganj predstavljajo tudi socio-kulturne razlike vodstva glede upravljanja oziroma vodenja novega podjetja. Uspešnost delovanja joint venture podjetja je v veliki meri odvisna od partnerskega odnosa med ustanoviteljskima podjetjema. Strateško partnerstvo Korporacije imajo na voljo več alternativ, ko se odločajo za vključevanje v mednarodno trgovino in mednarodne investicije, kot je navedeno zgoraj. Verjetno najboljša strateška alternativa pa je sklenitev strateškega zavezništva z izkušenim partnerjem. Take zveze si delijo stroške, osnujejo skupna sredstva in izkoriščajo sinergične učinke pri reševanju problemov. Kot pri vsaki alternativi strategije vstopa na tuj trg, ima tudi omenjena oblika prednosti in pomankljivosti; prednosti so: visoki razvojni stroški izdelka se na ta način lahko razdelijo med partnerja, tehnološke zahteve mnogih sodobnih izdelkov so mnogokrat prevelik zalogaj (v smislu kapitala, znanja in izkušenj) za individualno podjetje, dostop na tuj trg je lažje zagotovljen, partnerski podjetji na ta način pridobita pomembno priložnost za učenje. Kot slabosti pa lahko omenimo: udeleženi partner mora žrtvovati del nadzora, prav tako pa obstaja tveganje, da en udeleženec preraste drugega in postane celo konkurent. Velikokrat se zgodi, da ima vsak partner drugačne cilje; lahko je to dobiček na kratki rok, vstop na nove sektorje, postati tržni vodja. Tudi ravnovesje med partnerjema je prav tako pomembno. 26

27 5 STRATEGIJA RAZVOJA TRŽENJA ZA IZBRANE IZDELKE Marketing miks je splet marketinških instrumentov, ki jih v programu mednarodnega marketinga izoblikujejo mednarodni tržniki za doseganje marketinških ciljev na izbranem tujem tržišču. Klasična opredelitev marketing miksa povezuje v optimalno trženjski splet sledeče instrumente marketinga: Izdelek Cena Distribucija Marketinške komunikacije Navedene prvine marketing miksa so medsebojno tesno povezane (zato splet oziroma miks), saj samostojno (izolirano) in brez ustrezne podpore ostalih instrumentov marketinga noben instrument marketinga ne more biti optimalno učinkovit pri doseganju marketinških ciljev. Marketing miks je pomembno orodje za upravljanje marketinga in alociranje resursov na posamezne instrumente marketinga z vidika uresničevanja strategij in doseganja načrtovanih marketinših ciljev. Podjetje mora izoblikovati ustrezni program marketinga za vsako tržišče, na katerega vstopa. Izhodišče za oblikovanje programa marketinga je strategija vstopa na izbrano tuje tržišče in marketinški cilji, ki jih želi podjetje doseči na tujem tržišču v določenem razdobju. Na osnovi marketinškega spleta (marketing miksa) izoblikuje mednarodni tržnik podroben marketinški program, v katerem določi potrebne marketinške aktivnosti, nosilce izvedbe in dinamiko izvajanja teh aktivnosti ter proračun stroškov (Jurše 1997, str. 310). Podjetja, ki delujejo na več kot enem tujem trgu, se morajo odločiti, do kakšne mere bodo svoje strategije trženja prilagodile lokalnim razmeram, Na eni strani podjetja po vsem svetu uporabljajo standardiziran trženjski splet. Standardizacija izdelka, oglaševanja, trgovskih poti in drugih sestavin trženjskega spleta obljublja najmanjše stroške, saj ni treba uvajati nobenih večjih sprememb. Na drugi strani pa najdemo zamisel o prilagojenem trženjskem spletu, kjer proizvajalec prilagodi sestavine trženjskega spleta vsakemu trgu posebej, kar sicer res več stane, a obljublja večji tržni delež in večji dobiček (Kotler 1996, str. 419). Podjetje Everet International, d. o. o., je prisotno na več trgih in uporablja standardiziran trženjski splet. Za vse trge, vključno z Romunijo, so enaki izdelki, enako oglaševanje, razlika je samo da se v prodajno zanimivejše trge in ponavadi večje trge, vlaga več denarja. Prav tako se na nivoju cele regije vseh držav določa asortiman proizvodov. 27

28 5.1 Izdelek Izdelek je vsaka stvar, ki jo je možno ponuditi na trgu za vzbuditev pozornosti, za nakup, uporabo ali porabo, in ki lahko zadovolji željo ali potrebo (Kotler 1996, str. 432). Namesto izhodiščnega vprašanja, kakšen izdelek bo najbolje prispeval k doseganju marketinških ciljev podjetja v svetovnem tržišču, si tržniki to vprašanje pogosto zastavijo drugače: Ali lahko prodajamo naše izdelke za domače tržišče v tujini? Obstaja namreč več razlogov, zakaj želijo podjetja prodajati svoje domače izdelke v nespremenjeni obliki na svetovnem tržišču (Jurše 1999, str. 312): To je najlažji in najenostavnejši način Doseganje ekonomije obsega proizvodnje (stroški) Obstoj mednarodnih odjemalcev Obstoj nacionalnega imagea za izdelek, ki daje prednost prodaji standardnega domačega izdelka v tujini. Pomembno je, da ima tržnik jasno predstavo o tem, kaj podjetje trenutno ponuja svojim ciljnim skupinam (odjemalcem in dobaviteljem) za zadovoljevanje potreb, in še zlasti o tem, kaj namerava obstoječim in novim ciljnim skupinam ponuditi v prihodnosti. Podjetja, ki asortiment pojmujejo kot dinamično tvorbo, so usmerjena v bodočnost in se posvečajo svojemu bodočemu in ne le sedanjemu položaju. Tista podjetja, ki so usmerjena v bodočnost, so prodornejša v primerjavi z drugimi in že danes žanjejo rezultate takšne naravnanosti. Glede na to, da Everet International, d. o. o., ni proizvajalec, ampak samo distributer kozmetičnih proizvodov, se izdelki prodajajo na romunskem trgu v nespremenjeni obliki. Na regionalni osnovi pa je določen asortimen za celo regijo, ki se posodablja na vsake 3 mesece ali več, če je to potrebno. Kvaliteta je za selektivno kozmetiko osnovna, proizvajalec se ukvarja z detaljnimi biološkimi oziroma laboratorijskimi raziskavami. 5.2 Cena Podjetje se mora najprej odločiti, kaj želi doseči z določenim izdelkom. Če je podjetje skrbno izbralo svoj ciljni trg in tržno pozicioniranje, bo dokaj enostavno določilo trženjski splet in ceno. Cenovno strategijo opredeli predhodna odločitev o tržni poziciji. Podjetje se namreč mora najprej odločiti, kaj želi doseči z določenim izdelkom. Če je podjetje skrbno izbralo svoj ciljni trg in tržno pozicioniranje, bo dokaj enostavno določilo trženjski splet in ceno (Kotler 1996, str. 491). Jasnejši bo mednarodni tržnik glede svojih marketinških ciljev, laže bo postavil primerne cene. Vsaka možna cena bo imela zelo različen vpliv na takšne cilje, kot 28

29 so pričakovani dobiček, prihodki od prodaje, tržni delež. Med cilji, ki jih želi dosegati mednarodni tržnik s politiko cen, so pomembni predvsem sledeči (po Juršetu 1999, str. 372): Preživetje: podjetja se bodo odločila za preživetje, če imajo probleme s presežkom kapacitet, se na tržišču soočajo z intenzivno konkurenco ali spreminjajočimi se željami potrošnikov. Da bi obdržala proizvodni proces v teku in omogočila obračanje zalog, pogosto znižajo cene. Maksimiranje dobička: mnoga podjetja želijo postaviti takšno ceno, da bodo maksimirala tekoči profit. V tem primeru podjetje bolj poudarja tekoče finančne učinke pred dolgoročnimi učinki. Maksimiranje tekočih prihodkov: podjetje postavi cene tako, da bodo maksimirala prihodke od prodaje. Mnogi vodje verjamejo, da bo maksimiranje prihodka dolgoročno vodilo k maksimiranju profita in rasti tržnega deleža. Maksimiranje rasti prodaje: podjetja, ki izberejo to strategijo, verjamejo, da bo večji obseg prodaje vodil k nižjim stroškom po enoti izdelka in večjemu dolgoročnemu profitu. Zato postavijo najnižjo ceno, računajoč s tem, da je tržišče občutljivo na cene. Tej strategiji pravimo strategija tržne penetracije. Maksimiranje tržnih učinkov z visokimi cenami: druga podjetja dajejo prednost oblikovanju visokih cen, da bi 'posnela' tržišča. Vodstvo v kvaliteti izdelka: podjetje je lahko tržni vodja v kvaliteti izdelka. Podjetje bo zaračunavalo visoke cene, da bi krilo visoko kvaliteto izdelka in visoke stroške. Everet International, d. o. o., izbira pri politiki cen predvsem strategijo maksimiranja tržnih učinkov z visokimi cenami in vodstvo v kvaliteti izdelka. Vedno pa je seznanjeno s konkurenčnimi cenami in prilagaja za določen odstotek cene tržišču. Ob upoštevanju treh sestavin cene: povpraševanja, stroškovne funkcije in cene pri konkurenci, lahko podjetje določi svojo ceno. Cena bo nekje med ceno, ki je tako nizka, da ne bo prinesla nobenega dobička, in ceno, ki je tako visoka, da bi odvrnila povpraševanje (Kotler 1996, str. 498). Mednarodni tržnik lahko izbira med sledečimi možnimi pristopi pri oblikovanju politike cen za tuja tržišča: 1. stroškovni pristop Ta sistem oblikovanja cen temelji na dejanskih stroških iz preteklosti. Stroškovni pristop pri oblikovanju izvoznih cen (domača cena, stroški izvoznega trženja, transporta in zavarovanja) je pogosto uporabljiv in v praksi zelo cenjen pristop, saj minimizira potrebo po zbiranju in analiziranju podatkov o tujem tržnem okolju in poenostavlja izvedbo procesa oblikovanja cen. K stroškom nato organizacije 29