DOPOLNITEV ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PODJETJA INCOM d.o.o.

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov DOPOLNITEV ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PODJETJA INCOM d.o.o. Mentor: izr. prof. dr. Jurij Kovač Kandidat: Mojca Polanc Govekar Kranj, oktober 2007

2 POVZETEK Podjetje Incom d.o.o. se je s preoblikovanjem iz družinskega v srednje veliko podjetje soočilo z velikimi investicijami v prostorsko in tehnično - tehnološko posodobitev ter s kadrovsko širitvijo. S povečevanjem prodaje in proizvodnje so rasle tudi potrebe po prilagajanju organizacije novim razmeram. V diplomskem delu izpostavljamo težave, s katerimi smo se zaposleni soočali v nekaj sezonah povečane proizvodnje in množičnega zaposlovanja sezonskih delavcev. Težave so se pojavljale na področjih razdelitve del in nalog zaposlenim, določitve pristojnosti in odgovornosti, izrabe delovnega časa ter porabe materiala in energije, v organizacijski kulturi, motivaciji zaposlenih, kadrovanju, v vlaganju v razvoj znanja zaposlenih, itd. V skladu s cilji, zastavljenimi v srednjeročni strategiji podjetja, smo izpostavili in analizirali probleme, ki smo jih srečevali pri vsakodnevnem delu. Podali smo predloge rešitev, ki prispevajo k učinkovitejšemu in uspešnejšemu delu in doseganju ciljev podjetja. Oddelek priprava dela smo kadrovsko okrepili. S preoblikovanjem organizacije oddelka proizvodnja smo ustvarili pogoje za učinkovitejše in kakovostnejše delo. Z novimi rešitvami na področju zaposlovanja kadrov lahko dosežemo učinkovitejše kadrovanje. Z načrtnim vlaganjem v razvoj znanja zaposlenih in v dobre pogoje za delo ima podjetje boljše možnosti za obstoj in konkurenčnost na trgu tako danes kot tudi v prihodnosti. KLJUČNE BESEDE - organizacija - organizacijska struktura - organizacijski proces - projektiranje organizacijske strukture - preoblikovanje organizacijske strukture

3 ABSTRACT During the transformation from a family company to a middle big company, the Incom d.o.o. company was forced in large investments in capacious and technical - technological modernization and cadre widening. With the enlargement of sales and production proportionally grew the need to adapt the organization to the new circumstances. In this diploma we expose the problems to which were we, the employees faced during this enlargement of production and massive employment of seasonal workers. The problems accure on areas such as the dispensation of work and assignments to the employees, defining the juristictions and responsibilities, exploitating work hours and the material and energy consumption, in the organizational culture, motivation of the employees, cadreing, investing in development of knowledge, etc. In compliance with the goals which are set in the company's medium-term strategy, we exposed and analized those problems which we encountered in everydays work. We gave suggestions to solve these problems, which contribute to a more efficient and succesful work and reaching the company's goals. We strenghthened the work preparation department. With the remodeling of the organization of the production department, we created the conditions for a more efficient and qualitative work. With new solutions in the employment area, we can reach a more efficient cadering. With planned investments in the developement of knowledge and good work conditions, the company has better chances for existence and competitive position on the market today as well as in the future. KEYWORDS - organization - organizational structure - organizational process - projecting the organizational structure - remodeling the organizational structure

4 KAZALO 1 UVOD PREDSTAVITEV PROBLEMA PREDSTAVITEV OKOLJA PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE METODE DELA TEORETIČNE OSNOVE ORGANIZACIJE OPREDELITEV IN DEFINICIJA POJMA ORGANIZACIJA VRSTE ORGANIZACIJ ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ZGODOVINSKI RAZVOJ ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR OSNOVNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE LINIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ŠTABNO - LINIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA AD HOC ORGANIZACIJA - ADHOKRACIJA ORGANIZACIJSKI PROCES STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI VRSTE STRUKTUR ORGANIZIRANOSTI OSNOVNA NAČELA STRUKTURIRANJA ORGANIZIRANOSTI PROJEKTIRANJE MODELOV ORGANIZIRANOSTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE V KOMPLEKSNEM IN DINAMIČNEM OKOLJU ORGANIZIRANJE KADROVANJA IN RAVNANJE Z ZNANJEM KADROVANJE RAVNANJE Z ZNANJEM NAGRAJEVANJE RAZISKOVALNI DEL INDUSTRIJA SLADOLEDA V SLOVENIJI PODJETJE INCOM d.o.o ODDELEK PROIZVODNJA PODJETJA INCOM d.o.o KRITIČNA ANALIZA ORGANIZACIJE ODDELKA PROIZVODNJA UVOD PODROČJE ORGANIZIRANOSTI PROIZVODNEGA ODDELKA PODROČJE ZAPOSLOVANJA PODROČJE IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA PREOBLIKOVANJE ORGANIZACIJE ODDELKA PROIZVODNJA PREDLOGI REŠITEV NA PODROČJU ORGANIZACIJE ODDELKA PROIZVODNJA PREDLOGI REŠITEV NA PODROČJU ZAPOSLOVANJA PREDLOGI REŠITEV NA PODROČJU IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA ZAKLJUČKI OCENA UČINKOV POGOJI ZA UVEDBO PREDLAGANIH REŠITEV... 57

5 5.3 MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA LITERATURA IN VIRI KAZALO SLIK KAZALO TABEL POJMOVNIK KRATICE... 64

6 1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Podjetje Incom d.o.o. iz Ajdovščine od leta 1993 proizvaja sladoled pod lastno blagovno znamko Leone. Leta 2003 se je iz malega družinskega podjetja preoblikovalo v srednje veliko podjetje, katerega cilj je postati uspešno evropsko podjetje. V skladu z vizijo razvoja in načrtovanimi cilji podjetje Incom d.o.o. povečuje prodajo na slovenskem trgu, kjer si prizadeva postati vodilni proizvajalec sladoleda, širi in veča jo tudi na tujih trgih. Posledično se povečuje tudi proizvodnja, zato je podjetje v letih vlagalo v prostorsko in kadrovsko širitev podjetja, v povečanje proizvodnih kapacitet in tehnično - tehnološko posodobitev proizvodnje. Večanje obsega proizvodnje in usmeritev v proizvajanje kakovostnih, tehnološko zahtevnejših in inovativnih izdelkov zahteva kompleksnejšo in ciljno usmerjeno organizacijo. Za konkurenčen nastop na trgih in doseganje željene dodane vrednosti na zaposlenega je potrebna optimizacija stroškov dela ter porabe materiala in energije. Poleg osnovnih komponent, kot so usposobljeni in motivirani kadri, material, delovna sredstva in finance, je za uspešnost podjetja potreben razvoj znanja, ustvarjalnost ter učinkovita organizacija dela, informacijska podpora, spremljanje in merjenje uspešnosti in učinkovitosti ter nenehne izboljšave na vseh področjih. V diplomskem delu se ukvarjamo z ugotovljenimi potrebami po spremembah in izboljšavah, ki so se pokazale v: organizaciji oddelka proizvodnja, sodelovanju in komuniciranju med oddelki, zaposlovanju, usposabljanju in izobraževanju. Iskali smo takšne rešitve problemov, ki bodo omogočale učinkovitejše delovanje organizacijske strukture ter hitrejše odzivanje na zahteve okolja. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Glavna dejavnost podjetja Incom d.o.o. iz Ajdovščine je industrijska proizvodnja sladoleda pod lastno blagovno znamko Leone ''Kraljevski okus sladoleda''. Proizvodnja obsega naslednje izdelke: sladolede s piškotom, sladolede na palčki, kornete, lončke, žogice, strojno in ročno polnjene banjice od 1000 ml do 4800 ml, zamrznjene sladice in torte ter različne vrste izdelkov na palčki. Podjetje zaposluje 53 stalnih delavcev, število zaposlenih pa se v sezonskem času povzpne tudi do 100. Svoje izdelke trži na domačem in na tujih trgih. Podjetje vodi direktor Andrej Slokar, ki je tudi edini lastnik podjetja. Organizacijska struktura je štabno - linijska. V podjetju so vzpostavljene naslednje organizacijske funkcije: področje trženja in razvoja: razvoj, marketing, prodaja; Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 1

7 tehnično področje: priprava dela, proizvodnja, vzdrževanje; finance in računovodstvo; štabne službe: kontrola kakovosti, nabava, upravljanje s človeškimi viri. Vizija poslovanja je usmerjena v sledenje razvoja, ki ga narekujejo zahodni trgi in veliki proizvajalci sladoleda, v prodor na zahodne trge in proizvodnjo za ''tretjo'' blagovno znamko ter širitev proizvodov z lastno blagovno znamko na bližnjih vzhodnih trgih. Na bosanskem trgu podjetje aktivno sodeluje v projektih postavitve proizvodnih obratov, v smislu kapitalske in tehnološke podpore. Na slovenskem trgu pa si prizadeva postati vodilni proizvajalec sladoleda. Poslanstvo podjetja je zadovoljevanje naraščajočih zahtev in želja potrošnikov z razvojem in ponudbo široke palete okusov in vrst visokokakovostnih sladoledov, desertov, sladolednih tort in drugih zamrznjenih sladic. 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE V diplomskem delu smo si postavili tri hipoteze: Osnovna hipoteza je, da je potrebno dopolniti obstoječo organizacijsko strukturo podjetja. Druga hipoteza je, da je najbolj pomembno preoblikovati organizacijo oddelka proizvodnja. Tretja hipoteza je, da je pomembno izvajati učinkovito uvajanje in usposabljanje sezonskih delavcev kot tudi ugotavljanje potreb in izvajanje izobraževanj in usposabljanj stalno zaposlenih delavcev. 1.4 METODE DELA Metode, uporabljene za izdelavo diplomskega dela, so naslednje: za teoretični del naloge smo uporabili deskriptivno metodo na podlagi proučevanja strokovne literature; večinoma s področja organizacije in organizacijskih struktur, majhen delež pa s področja kadrovanja in izobraževanja ter nagrajevanja; za raziskovalni del smo uporabili študijo primera, ki temelji na analizah dokumentacije in virov podjetja Incom d.o.o., metodi opazovanja in strokovnih razgovorih s sodelavci v podjetju - metoda spraševanja; v glavnem smo se v študiji ukvarjali z organizacijo oddelka proizvodnja. V oddelku proizvodnja ter z njim povezanimi oddelki smo po nekaj sezonah povečevanja proizvodnje in hitrega razvoja novih izdelkov na podlagi izkušenj in proučevanja: organizacije dela v proizvodnji in pripravi dela, za kar smo uporabili metode proučitve dokumentacije, neposrednega opazovanja ter spraševanja, neskladnosti v procesih pasterizacije in konfekcije s proučitvijo dokumentacije in strokovnimi razgovori, Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 2

8 direktnih izdelavnih stroškov na podlagi študije dokumentacije in dokumentacije s podatki o poškodbah pri delu, izpostavili težave ter upoštevajoč strategijo razvoja podjetja iskali rešitve problemov, ki bodo omogočale učinkovitejše delo in doseganje ciljev podjetja. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 3

9 2 TEORETIČNE OSNOVE ORGANIZACIJE 2.1 OPREDELITEV IN DEFINICIJA POJMA ORGANIZACIJA Avtorja Vila, Kovač (1997, str. 12) navajata, da organizacija obstaja že od takrat, ko sta se dva ali trije najprimitivnejši ljudje sporazumeli, da naredijo nekaj skupno in so se morali dogovoriti, kdo in kdaj bo kaj naredil. Nek ameriški avtor pravi, da je bila takrat rojena organizacija. Že stara ljudstva, kot so Egipčani, Grki in Rimljani, so imela zelo dobro razvite države. Čeprav še niso govorili o organizaciji, je bila le-ta zelo razvita in se še danes lahko od njih marsikaj naučimo. V njihovih zapisih so zelo pomembne ideje, npr. že Platon je zelo dobro poznal pomen delitve dela in specializacije delavcev, to idejo pa je uspešno udejanjil šele Henry Ford. Pomen organizacije za posameznika, skupino itd., kot navaja Kavčič (1991, str. 14, 15), je v tem, da organizacija omogoča posamezniku oziroma skupini posameznikov, da opravljajo naloge in dosegajo cilje, ki jih kot posamezniki ali neorganizirana skupina ne bi mogli. Zato organizacijo definiramo tudi kot sredstvo ali orodje za doseganje ciljev, ki so neorganiziranim posameznikom ali skupinam nedosegljivi. Beseda organizacija je grškega izvora, razlaga Ivanko (2004, str. 5), izhaja pa iz besede "organon", ki pomeni napravo, orodje, pripravo. V latinščini beseda organizacija pomeni spojitev posameznih delov (organov) v celoto, zgradbo, tudi organiziranje. Vila, Kovač (1997, str. 15, 16) razlagata tri načine današnje uporabe besede organizacija: Organizacija pomeni "subjekt", neko podjetje, inštitut, zavod, državno institucijo. V tem smislu je pojem organizacije ameriški teoretik Rensis Likert definiral: "Poslovna organizacija je racionalna in zavestna stvaritev z javno določeno strukturo, namenom svojega delovanja in začrtanimi potmi za doseganje tega namena. Temelji na načelu delitve dela in racionalnega modela združevanja delovnih aktivnosti s čim boljšim izkoriščanjem materialnih, ekonomskih in človeških virov, da bi se čim bolj učinkovito dosegli formalno zastavljeni cilji." Organizacija pomeni neko strukturo. Lahko je družbena, sociotehnična struktura delovnih sredstev in ljudi. Poudarek je na nizu elementov, ki so na določen način sestavljeni in med seboj povezani v določene odnose. Organizacijska struktura je sestavljena iz treh osnovnih elementov: kompleksnosti, formalizacije in centralizacije. Organizacijo opredeljuje dinamičen organizacijski proces, katerega potek je definiran v določenem času. Pod tem razumemo smiselno, povezano in usklajeno delovanje in funkcioniranje določene organizacijske strukture z definiranimi cilji, katere uspešnost in učinkovitost se spremlja in meri. Vse to je vnaprej definiran določen tok dogajanja, pri katerem ima čas velik pomen. Vsekakor s časom prihaja tudi do nepričakovanih dogodkov v okolici, kar zahteva znotraj določenih procesov drugačno obnašanje sodelujočih v organizaciji. Organizacijski procesi torej določajo funkcioniranje organizacije v vsakodnevnem življenju. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 4

10 Veliko avtorjev je oblikovalo svojo definicijo organizacije. Vila, Kovač (1997, str. 17, 18) navajata najpogostejše elemente definicij organizacije: velikost - najmanj dve osebi; brez ljudi organizacija ne obstaja. Minimalna velikost, pri kateri se organizacija lahko začne, sta dve osebi (diada), medsebojna odvisnost - izoliran posameznik ne tvori organizacije in ne daje možnosti organiziranja. Takoj, ko obstajata dve osebi, ki si želita doseči skupen cilj, se pojavi potreba medsebojne odvisnosti in sodelovanja, s tem se pojavi tudi minimalna potreba po organiziranju. Medsebojna odvisnost se pojavi sama po sebi, takoj ko posameznik ugotovi, da bo svoje cilje laže dosegel, če se z nekom združi, input - vsak sistem ima določene meje, s katerimi se loči od okolja, od katerega se po nečem razlikuje; ta meja je definirana s člani tega sistema, lokacijo in podobnim. Input mora vstopiti prek teh meja iz okolice. To je material, energija, informacija, v začetku tudi delovna sredstva, transformacija - to je prehod materiala, energije in informacij, od njihovega vstopa v sistem do njihovega izhoda, tako da sistem izpolni namen, zaradi katerega obstaja. Med procesom transformacije obstajajo aktivnosti koordinacije in kontrole, ki bodo preprečile odstopanja v celem sistemu, output - pomeni transformirani material, energijo, informacije, s čimer se celoten ciklus zapre, organizacija ima štiri osnovne karakteristike: koordinacija napora, skupni cilj in namen, delitev dela ter hierarhija avtoritete. 2.2 VRSTE ORGANIZACIJ V skladu s Kavčič (1991, str ) lahko najpogostejše vrste organizacij razlikujemo po naslednjih kriterijih: Glede na cilje članov razlikujemo: delovne organizacije (organizacije, v katerih člani proizvajajo družbeno potrebne proizvode ali storitve, s katerimi pridobivajo sredstva za zadovoljevanje materialnih potreb - podjetja, zavodi, ustanove), družbene in politične organizacije (organizacije, v katere se ljudje združujejo, da bi v njih uresničevali družbene ali politične cilje ter dosegali spremembe ali ohranitev obstoječih družbenih in političnih odnosov - politične stranke, sindikati, Rdeči križ, gasilci itd.), društvene organizacije, društva (organizacije, v katere se ljudje združujejo, da bi dosegali zadovoljitev svojih osebnih ali skupinskih (nepridobitvenih) potreb - športna društva, planinska društva itd.). Glede na notranjo strukturo odnosov lahko ločimo: centralizirane (najpomembnejše odločitve sprejema le ozka skupina na vrhu v organizaciji) in decentralizirane organizacije (odločitve so prepuščene v večji meri samostojnemu odločanju nižjih organizacijskih ravni), demokratične in avtokratične organizacije (predmet opazovanja je hierarhičnost v odnosih med posameznimi organizacijskimi ravnmi; v avtokratičnih je oblast skoncentrirana v vrhu organizacije, pri demokratičnih pa naj bi po definiciji odločalo najširše članstvo), Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 5

11 prisilne in prostovoljne organizacije (poleg notranjih odnosov se delitev nanaša tudi na način včlanjevanja), visoke in nizke organizacije (delitev zajema število organizacijskih ravni od "vrha do dna" organizacije). Glede na število članov ločimo velike, majhne, srednje itd. organizacije. Glede na aktivnost članstva je mogoče ločiti organizacije, kjer je aktivnost članstva velika ali majhna, enakomerno ali neenakomerno porazdeljena itd. Glede na družbeno priznanost oziroma dovoljenost dejavnosti posamezne organizacije lahko razlikujemo legalne in nelegalne organizacije. Glede na formaliziranost organizacije ločimo: formalne organizacije (organizacija, ki je predvidena, načrtovana in opredeljena s formalnimi akti: pravili, statuti, zakoni, organigrami itd.; njeni cilji so eksplicitno opredeljeni, zgradba organizacije za doseganje teh ciljev je formalizirana), neformalne organizacije (največkrat gre za oblikovanje neformalnih organizacij - skupin znotraj formalne organizacije, skupine se formirajo na podlagi neformalnih kriterijev, kot so prijateljstvo, zaupanje itd.). Glede na vzorec nastajanja ločimo shematske in individualne organizacije (shematske so oblikovane po istem vzorcu, pravilih in z enakimi ali pa tudi različnimi cilji; individualne pa imajo svoja lastna pravila in strukturo). 2.3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Organizacijsko strukturo si ljudje običajno predstavljajo kot narisano organizacijsko shemo, navajata Vila, Kovač (1997, str. 124), dejansko pa je to vizualna predstavitev veliko bolj kompleksne ideje. Organizacijska struktura ima tri osnovne dimenzije, komponente: kompleksnost ali vertikalna in horizontalna diferenciacija, kar pomeni razvitost organizacije v širino in višino; oblika organizacije temelji na nekih določenih kriterijih, formalizacija opredeljuje predpisanost in standardiziranost neke naloge ali opravljanja nekega dela. Izvajamo jo s pomočjo organizacijskih predpisov in različnih navodil, ki se lahko dajo v pisni ali nepisni obliki, centralizacija opredeljuje koncentracijo pravic za sprejemanje odločitev. Če je ta pravica razpršena na organizacijske enote, govorimo o različnih stopnjah decentralizacije. Organizacijsko strukturo obravnavamo kot dejavnik organizacijske učinkovitosti, navaja Kavčič (1991, str. 178). Učinkovita organizacijska struktura mora spodbujati učinkovitost organizacije. Znaki učinkovite organizacijske strukture so: jasna opredelitev pristojnosti in odgovornosti. Vsak posameznik ve, komu in za kaj je odgovoren ter kdo in za kaj je odgovoren njemu, organizacija tako diferencira svoje aktivnosti, da jih je mogoče opravljati učinkovito in uspešno, organizacija je sposobna koordinirati in integrirati diferencirane aktivnosti, Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 6

12 komunikacijski proces je zgrajen tako, da so tistim, ki odločajo, zagotovljene natančne, učinkovite in hitre informacije, formalna organizacijska struktura priznava in dopušča ravnanje, ki je deviantno od formalnega, neformalna organizacija je razumljena kot dopolnilo formalne, organizacijska struktura je dovolj decentralizirana in kompleksna, da organizacija lahko (prek svojih delov) reagira na okolje, organizacijska struktura je toliko usklajena, da v njej ni lukenj (to je, če v organizaciji kakšne pomembne funkcije ne pokriva nobena enota oziroma noben del - če na primer pri organizaciji, ki je načrtovana za gradnjo hiš, ni enote, ki bi bila odgovorna za streho) in ni prekrivanj (da bi isto funkcijo opravljalo več oddelkov). V skladu s Kavčič (1991, str. 179) se proces oblikovanja organizacijske strukture začne z določanjem organizacijskih ciljev. Gre predvsem za strateške cilje organizacije. Cilje v organizaciji postavljajo oziroma določajo na sistemsko specifičen način. Pri njihovem določanju ima ključno vlogo vodstvo organizacije. Organizacijska struktura je tako rezultat načrtovalnega procesa. Organizacijska struktura seveda ni stabilna, ampak se spreminja s spreminjanjem dejavnikov v okolju in v organizaciji. Spreminja se, če se spreminja homogenost in stabilnost okolja. Spreminja se tudi, če se bistveno spremenijo organizacijski cilji. Vendar pa spreminjanje organizacijske strukture ni zdravilo za vse spremembe v okolju in organizaciji. Organizacija lahko na spremembe reagira tudi le s spremembami v preoblikovanem procesu ali dejavnosti kakega drugega, že oblikovanega oddelka. 2.4 ZGODOVINSKI RAZVOJ ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR Kot navaja Kovač (1999, str. 161), je bila v 19. in začetku 20. stoletja (glede na zgodovinski razvoj podjetij v ZDA), v prvi fazi razvoja izvedena delitev dela na osnovi ohlapnega združevanja nalog. Z razvojem in rastjo podjetij pa se je v začetku 20. stoletja pojavila t.i. funkcijska delitev dela, ki predstavlja delitev in povezovanje delovnih nalog na osnovi strokovno sorodnih delovnih nalog. Razčlenjevanje skupne delovne naloge na osnovi funkcijskega pristopa je najbolj razširjena oblika organizacijske strukture. Vse do 60-ih let je bila funkcijska organizacijska struktura prevladujoča oblika organiziranosti podjetij. Čeprav se že ob prelomu stoletja pojavijo sestavljene organizacijske strukture in pozneje v 20-ih letih tudi divizijske oblike organizacijskih struktur, je funkcijska organizacijska struktura ohranila dominanten položaj vse do sredine 20. stoletja. V skladu s Kovač (1999, str. 161, 162) ima funkcijska organizacijska struktura poleg svojih prednosti, kot so: velika stopnja specializacije in koncentracije znanja na enem mestu, intenziven razvoj posameznih funkcij, visoka stopnja izkoriščenosti zmogljivosti, tudi pomanjkljivosti: povezovanje med funkcijami (samozadostnost, nepovezanost) in veliko medsebojnega usklajevanja in koordinacije za izvedbo skupne naloge, ki posega na več funkcijskih področij. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 7

13 Uvajanje funkcijske organizacijske strukture je v veliki meri pogojeno in medsebojno soodvisno od naraščajoče delitve dela v družbi. Funkcijska organizacijska struktura v bistvu predstavlja pretvorbo tehnične delitve dela v organizacijsko obliko. Težava s funkcijsko strukturo se pojavi z rastjo podjetja in kompleksnostjo okolja, v katerem podjetja poslujejo. Izzivi, s katerimi se podjetja danes soočajo, zahtevajo hitro in celovito reagiranje. Poleg tega postajajo problemi, ki jih morajo podjetja reševati, vse kompleksnejši in zahtevnejši. Za njihovo reševanje je potrebno povezovanje različnih strokovnjakov posameznih funkcijskih področij. Kovač (1999, str. 164) razlaga, da se je težnja po preoblikovanju klasične funkcijske organizacijske strukture pojavila že v 40-ih letih 20. stoletja. Zaradi povečanih potreb po hitri odzivnosti na zahteve trga se je razvila divizijska organizacijska struktura. Le-ta spreminja integracijsko dimenzijsko komponento. Namesto dosedanje centralizirano hierarhične oblike uvaja decentralizirane povezave. V primerjavi s prevladujočo funkcijsko strukturo je divizijska organizacijska struktura prožnejša in lahko hitro odgovori na zahteve okolja. V 50-ih letih se je evolutivni razvoj organizacijskih struktur razdelil na dve temeljni usmeritvi in sicer v smeri tehnične delitve dela, ki je pomenila uvajanje dveh organizacij: projektne organizacije (pri reševanju posameznega problema združimo večje število strokovnjakov različnih funkcij, področij) in oblikovanje mrežnih struktur (usmeritev v preseganje obstoječih formalnih oblik). Nekateri avtorji smatrajo mrežno organizacijsko strukturo, ki je poleg oblikovanja medsebojnega povezovanja večjega števila manjših podjetij v zadnjem obdobju usmerjena tudi v oblikovanje same organizacijske strukture podjetja, za obliko organizacijske strukture prihodnosti. Nadalje Kovač (1999, str. 165) navaja, da je druga usmeritev v razvoju organizacijskih struktur potekala kot združevanje funkcijske in divizijske organizacijske strukture. Rezultat te integracije je bil nastanek matrične organizacijske strukture, ki se je uveljavila v sredini 60-ih let. Spreminjanje klasičnih oblik integracije predstavlja uvajanje t.i. ''vitke'' organizacije. Izhodišče za oblikovanje ''vitke" organizacijske strukture predstavlja zniževanje hierarhičnih ravni in poudarjanje procesnega vidika organizacije, prizadeva se za večjo učinkovitost organizacijske strukture s pomočjo odpravljanja odvečnih hierarhičnih nivojev. Organizacijske strukture se razvijajo z odmikom od klasične funkcijske organizacijske strukture. Temeljna značilnost evolutivnega razvoja organizacijskih struktur je spreminjanje in preseganje negativnih razsežnosti obeh osnovnih dimenzijskih komponent. Evolutivni razvoj organizacijskih struktur uvaja sobivanje različnih pojavnih oblik organizacijske strukture v podjetje. To pomeni, da obstajajo v posameznem podjetju ob osnovni organizacijski strukturi še druge oblike organizacijskih struktur (kot npr. projektna), ki poskušajo dvigniti raven učinkovitosti delovanja osnovne organizacijske strukture. Temeljna značilnost sodobnih podjetij je sobivanje različnih organizacijskih struktur. 2.5 OSNOVNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Kot navajata Vila, Kovač (1997, str ), v organizaciji avtoriteto (avtoriteto razumemo kot pravico ukazovanja, ki jo ima nadrejeni v odnosu do podrejenega) Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 8

14 povezujemo s hierarhijo. V organizaciji obstajajo tudi nekatere druge oblike avtoritete, na podlagi katerih se ob ustrezni organizacijski strukturi razvijajo posebne oblike odnosov med funkcijami in oddelki. Poznamo tri vrste organizacijske avtoritete, in sicer: linijska avtoriteta, s katero je definirana pravica ukazovanja, štabna avtoriteta, s katero se definira pravica svetovanja, avtoriteta funkcij, s katero je definirana pravica postavljanja zahtev. Odnose v organizacijski strukturi razberemo skozi uporabo teh treh vrst avtoritete, ki definirajo tri vrste organizacijske strukture: linijsko, štabno - linijsko in funkcijsko organizacijsko strukturo LINIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Slika 1: Linijska organizacijska struktura (Vir: Vila, Kovač; 1997) V skladu z Vila, Kovač (1997, str. 125) je linijska avtoriteta opredeljena s pravico ukazovanja nadrejenega in izvrševanja s strani podrejenega. Vodilni podjetja imajo pravico odločanja in pričenjanja samostojnih akcij v okviru organizacijskih politik. Ta odnos je enostaven in direkten ter teče linijsko od najvišje do najnižje ravni v organizaciji. Takšne vodilne imenujemo "linijski vodilni podjetja", ker predstavljajo linijo avtoritete, linijo ukazovanja, ki teče od zgoraj navzdol. Na ta način se doseže enotno ukazovanje, ki je načelo klasične organizacije. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 9

15 Iz organizacijske sheme je razvidno, kdo je komu nadrejen in kdo komu podrejen ter na kateri organizacijski ravni se kateri oddelek nahaja. Prikazana organizacija ima šest ravni ŠTABNO - LINIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Vila, Kovač (1997, str ) razlagata obstajanje dveh vrst štabnih organov: osebni štabni organ, ki je dodeljen nekomu od vodilnih zaradi določenih specifičnih specialističnih znanj. Takšna oseba ali manjša služba je svetovalec določenega vodilnega v podjetju, ki mu je dodeljena. Izdeluje določene analize, študije, poročila ipd., kar se bo glede na odločitve vodilnega eventualno uporabilo pri določenih funkcijah ali v oddelkih, specializirani štabni organi so navadno oddelki ali službe, večje ali manjše, ki so specializirane za določeno področje organizacijskih aktivnosti, ki jih v večini uporablja vsa organizacija. To bi lahko bili npr. razvoj tehnologije, analitično - planski oddelek, pravna služba, računalniški center, dolgoročni marketing, kadrovska služba itd. V teoriji in praksi se kaže, da lahko pride do konfliktov ali nerazumevanj med linijskimi vodilnimi in štabnimi organi, še posebej kadar imata linijsko vodstvo in štabni organ drugačne poglede na celotno organizacijo, različne cilje, različno strokovno izobrazbo ipd. Razlogi za to so različni, kot npr.: linijsko vodstvo lahko sprejema ali zavrže rešitve in sugestije štabnih organov, linijsko vodstvo postavlja zahtevo, da se nek problem ali naloga reši, vendar je rok za to prekratek oziroma predlagana rešitev objektivno ni izvedljiva, štabni organ lahko nek problem rešuje zelo dolgo, na kar pa linijsko vodstvo ne more čakati, ker se mora odločiti prej ali takoj, linijsko vodstvo je v stalni časovni stiski, linijsko vodstvo in štabni organ imata različna mnenja o nalogi, ki jo je potrebno opraviti, itd. Osnovna pravila koordinacije linijskega vodstva in štabnih organov za doseganje soglasja, ki je najpomembnejše za uspešno funkcioniranje organizacije, so naslednja: linijsko vodstvo mora štabni organ pravilno in dobro informirati o problemih, pri katerih pričakuje njegovo pomoč, štabni organ mora zagotoviti svojo pomoč in svoje nasvete tako, da zmanjša čas in trud linijskega vodstva na najmanjšo možno mero in da razume probleme vodstva, štabni organi morajo storiti vse, da linijsko vodstvo sprejme njihova priporočila kot dobre, primerne in sprejemljive rešitve za potrebne akcije, linijski vodje morajo biti naklonjeni sprejemanju štabnih nasvetov in njihovi uporabi v interesu organizacije. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 10

16 Slika 2: Štabno - linijska organizacijska struktura (Vir: Vila, Kovač; 1997) FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Avtoriteta funkcije označuje pravico zahtev neke funkcije glede na drugo funkcijo pri opravljanju določene delovne naloge ali izvedbe določenih procedur, ki niso pod neposrednim nadzorom in vplivom funkcije, ki postavlja zahteve, navajata Vila, Kovač (1997, str. 128, 129). Najpogostejše organizacijske funkcije v podjetju so: marketing, prodaja, nabava, raziskovanje in razvoj, proizvodnja, finance, računovodstvo, kadrovanje. Odvisne so od ciljev, ki jih želi podjetje doseči, od vodilnih kadrov, od nujnih potreb podjetja, od uporabljene strategije itd. Oddelki in službe na Sliki 3 so porazdeljeni v skupine glede na osnovne funkcije podjetja. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 11

17 Slika 3: Funkcijska organizacijska struktura (Vir: Vila, Kovač; 1997) DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Divizijska organizacija je sestavljena iz cele vrste avtonomnih enot, imenovanih divizije, navajata Vila, Kovač (1997, str ), ki vsaka zase posluje samostojno ali skoraj popolnoma samostojno. Razlogi za formiranje takšne organizacije so različni: podjetje je zaradi velikosti težko upravljati, razdelitev izhaja iz možnosti prodaje velike količine različnih tipov istega izdelka, proizvodi, ki se proizvajajo, so si med seboj povsem različni (delitev glede na izdelke), proizvodnje podobnih ali celo enakih proizvodov so iz različnih vzrokov med seboj geografsko zelo oddaljene (geografska delitev), blago ali storitve se nudijo različnim uporabnikom (delitev na divizije po kupcih). Vsaka divizija ima svoj lasten razvoj, svojo poslovno strategijo, lasten nastop na trgu, vodstvo je odgovorno za uspeh, pri čemer vodstvo sestavljenega podjetja daje divizijam samo usmeritve ali okvirno definira določene strateške cilje posameznih divizij. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 12

18 Slika 4: Divizijska organizacijska struktura (Vir: Vila, Kovač; 1997) PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V skladu z Vila, Kovač (1997, str ) pojem projekt zajemata dve definiciji: enkratna celovitost medsebojno v logično zaporedje povezanih aktivnosti, katerih namen je skupen in trajanje omejeno, vsi ukrepi skupaj, ki so potrebni za to, da se doseže nek programiran cilj ali izvršitev neke delovne naloge. Gre za neko posebno planirano nalogo, ki jo je potrebno izvršiti v nekem določenem času, ki je enkraten, običajno se ne ponavlja ali pa se ne ponavlja v enaki obliki. Primeri projektnih nalog so: izgradnja nekega gradbenega objekta, oblikovanje in lansiranje novega izdelka na tržišče, izdelava izdelkov v tovarnah posamičnih izdelkov, veliki remont nekega velikega stroja, izgradnja novih tovarn, uvajanje novih tehnologij, oblikovanje in vpeljava nove organizacije, izvajanje kakršnekoli večje planirane naloge v podjetju, ki je ni med običajnimi aktivnostmi podjetja, itd. Naloga formirane projektne organizacije je dokončanje projekta v sprejetem oziroma pogodbenem roku, v definirani kvaliteti in v okviru planiranih stroškov. Stopnja neodvisnosti projektne organizacije od ostale organizacije podjetja je lahko večja ali manjša, lahko je tudi povsem neodvisna. Določene funkcije za projektno organizacijo lahko opravijo ostale funkcije podjetja organizacije, če se projektna organizacija ne formira tako, da prevzame nase mnoge funkcije v celoti. Na to, kaj se bo projektni organizaciji dodelilo in kaj ne, pa vpliva: pomembnost projekta, možnosti v samem podjetju, želje vodstva podjetja, lokacije projekta. V skladu s Kovač (2002, str. 67, 68) se projektni management uvršča med sisteme managementa, ki so se v praksi dokazali kot izredno učinkoviti. Projektni management omogoča podjetjem njihovo prilagodljivost. Uvajanje projektnega managementa ruši toge in funkcijske zasnove organizacijske strukture podjetij. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 13

19 Omogoča izpeljave nalog na osnovi interdisciplinarnega povezovanja strokovnjakov, od česar lahko pričakujemo veliko učinkovitost. Uspešnost in učinkovitost izvajanja projektov je v veliki meri odvisna od jasno postavljenih ciljev. Torej ciljev projekta, ki bodo v skladu s skupnimi cilji podjetja. Zato je integracija med projektnim managementom in strateškim managementom izredno pomembna. Slika 5: Projektna organizacijska struktura (Vir: Vila, Kovač; 1997) MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V primerih, ko ni možno formirati projektne organizacije (strokovnjakov in ostalega potrebnega osebja ni mogoče določiti iz normalnega funkcioniranja organizacije, jih ločiti od njihovih rednih nalog), je možno izvesti matrično organizacijo, navajata Vila, Kovač (1997, str ). V matrični organizaciji se: postavi vodstvo projekta, oziroma konkretne specialne naloge, ki prevzame kompletno skrb za njeno izvedbo, potrebno osebje ostane na svojih rednih delovnih mestih pod linijskim vodstvom vodilnih oddelka, ki mu običajno pripadajo. Značilnost matrične organizacije je, da se za potrebe posameznih specialnih nalog, projektov, posebnemu vodji projekta dodeljujejo posamezni strokovnjaki, ki bodo na razpolago v času izvedbe projekta. Lahko je začasna ali stalna. Prednosti matrične organizacije so predvsem v učinkovitem izkoriščanju kadrov, elastičnosti organizacije in odprtosti informacijskih tokov. Vodenje v matrični organizaciji je dober praktičen način izobraževanja za bodoče managerje. Pomanjkljivosti pa se kažejo v velikem številu komunikacij, sestankov, dogovarjanj, stalni možnosti konfliktov, podrejenim ni vedno točno definiran vodja (vodja projekta ali njihov linijski vodja oddelka). Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 14

20 Slika 6: Matrična organizacijska struktura (Vir: Vila, Kovač; 1997) AD HOC ORGANIZACIJA - ADHOKRACIJA Kot navajata Vila, Kovač (1997, str ), gre pri ad hoc organizaciji za organizacijo za določene posebne primere. Deluje na podlagi enostavne logike in iznajdljivosti v situacijah pod pritiskom pomembnosti rešitve, kjer igra veliko vlogo tudi časovna omejitev. Pojmuje se kot skupina ekip (timov) in kot novi pristop k vodenju podjetja s pomočjo fleksibilnih, kreativnih ekip (timov) ob vzpostavljeni linijski in funkcijski organizaciji. Znane oblike adhokracije so: Task force ali "enote za specialne naloge", neodvisne poslovne enote ("podjetje znotraj podjetja"), specialne poslovne enote, odbori vodilnih, kot vrsta adhokratske organizacije se šteje tudi projektna in matrična organizacija. Adhokratske organizacije karakterizirajo značilnosti, da so specialisti različnih strok združeni v fleksibilne time, formalizacija organizacije je minimalna ali pa je sploh ni, visoka stopnja decentralizacije, demokratičnost odločanja, od specialistov se pričakuje visoka stopnja odgovornosti, planiranje in izvajanje nista ločeni fazi. Seveda ima takšna organizacija tudi svoje slabosti, kot so občasne nejasnosti pri odgovornosti, možnost konfliktov med strokovnjaki različnih strok, veliko število sestankov, dogovorov. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 15

21 Glede na značilnost adhokracije, da je fleksibilna in kreativna, takšna organizacija zahteva ustrezne strokovne kadre, ki so se sposobni prilagajati pogostim novim situacijam in spremenjenim zahtevam. Izbrani morajo biti ljudje, ki iščejo raznovrstnost in spremembe. 2.6 ORGANIZACIJSKI PROCES V skladu z Vila, Kovač (1997, str ) predstavlja definiranje organizacijske strukture prvi korak k skupnemu definiranju organizacije, s tem je bila definirana temeljna statika organizacije. Skupaj s predpisanimi organizacijskimi procesi predstavlja podlago za funkcioniranje organizacije v praksi. Organizacijski proces je vrsta organizacijskih posameznih nalog, ki morajo biti izvršene na natančno določen način. Takšen proces ima nek končni organizacijski cilj in kontinuirano funkcionira ter se ponavlja toliko časa, dokler organizacija živi. V sebi vključuje vse potrebne informacije, definirane komunikacije, odločitve in način planiranja. Organizacijski proces funkcionira po načelih SIKOP-a: Sistem Informacij Komunikacij Odločanja Planiranja Navedeni štirje elementi so med seboj povezani in prepleteni ter si ne sledijo v natančnem zaporedju. Lahko gre samo za določeno osnovno zaporedje; najprej mora obstajati informacija za komuniciranje, nato se nadaljuje z med seboj povezanim in prepletenim odločanjem in planiranjem. Ti štirje elementi morajo biti povezani v določen sistem, ki ga imenujemo SIKOP. Organizaciji ti elementi dajejo življenje in ji omogočajo vsakodnevno funkcioniranje. Nekateri organizacijski procesi se nadgrajujejo in so dejansko moduli širšega sistema. Skupni organizacijski proces nekega poslovnega sistema je sestavljen iz večjega števila osnovnih organizacijskih procesov, ki se medsebojno dopolnjujejo in tvorijo skupno funkcioniranje organizacije. Organizacijski proces poteka na vseh treh organizacijskih ravneh, in sicer na strateški, taktični in operativni. To so trije glavni moduli skupnega organizacijskega procesa, kjer na vsaki od organizacijskih ravni potekajo osnovni modularni organizacijski procesi. Procesi potekajo skozi vrsto nalog povsem verižno in v krožnem toku. Proces se začenja z določenim informacijskim inputom, nato proces teče v okviru izvrševanja nalog, da bi se output predal na z organizacijo predvideno mesto, a se s povratnimi informacijami vrne na sam začetek organizacijskega procesa s sporočilom, da je proces uspešno končan, s čimer se en komunikacijsko - informativni krog zapre. 2.7 STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI Večina avtorjev uporablja pojem organizacijske strukture, ki se nanaša na vse strukture v organizaciji. Po mnenju avtorja Ivanka (2002, str. 411) pa je, v kolikor Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 16

22 želimo dosledno razlikovati organiziranost od drugih organizacijskih struktur, pravilno, da uporabljamo izraz struktura organiziranosti. Struktura organiziranosti je formalni sistem razčlenitve in razporeditve delnih nalog po izvajalcih in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov v celotni organizaciji. Je izid organiziranja in odseva statični vidik organiziranosti odnosov med nosilci organizacijskih nalog. Cilji organizacije morajo oblikovati njeno strukturo. Struktura organiziranosti je sredstvo za uresničitev ciljev. Ker se ti cilji s časom spreminjajo, moramo strukture organiziranosti prilagajati spremenjenim ciljem. Strukturo organiziranosti oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja. Prikažemo jo z organizacijsko shemo. V skladu z Ivanko (2002, str. 415, 416) so temeljne prvine strukture organiziranosti naslednje: specializacija je proces opredeljevanja posebnih nalog in dodeljevanje teh nalog posameznikom ali delovnim skupinam, ki so usposobljeni za njihovo izvajanje (specializacija pomeni usposobljenost za opravljanje določenih del oziroma nalog kateregakoli delovnega področja v organizaciji), standardizacija opredeljuje organizacijske postopke tako, da vsak zaposleni opravlja svoje delo na enoten in konsistenten način (standardi delovnih mest, programi usposabljanja za pridobivanje standardne sposobnosti; za standardiziranje dela podrejenih uporabljajo managerji pisne postopke, opise del, navodila, pravila in drugo regulativo), koordinacija so formalni in neformalni postopki povezovanja aktivnosti, ki jih izvajajo določeni posamezniki ali skupine v organizaciji. V birokratski organizaciji aktivnosti posameznikov ali skupin povezujejo pravila, v manj strukturirani organizaciji pa usklajevanje terja občutljivost managerjev za probleme organizacije, pripravljenost za delitev odgovornosti in učinkovito medsebojno komuniciranje (v centralizirani organiziranosti se odločitve višjih managerjev prenašajo na nižje vodstvene ravni, v decentralizirani organiziranosti pa imajo pristojnosti za sprejemanje nekaterih odločitev tudi nižje vodstvene ravni), avtoriteta je pravica ukazovanja oziroma vplivanja na delovanje drugih (managerji jo izvajajo z delovanjem in sprejemanjem odločitev; pri tem sprejemajo odgovornosti za delovanje kot tudi nosijo odgovornost za uspehe ali neuspehe). Kot navaja Ivanko (2002, str ), sta stabilnost in fleksibilnost temeljna cilja pri strukturiranju organizacijske zgradbe sodobnih organizacij. Organizacijsko ravnotežje med obema ciljema mora biti doseženo v vsakem primeru oblikovanja strukture organiziranosti. Stabilnost strukture organiziranosti izhaja iz podrobne razčlenitve nalog in formaliziranosti odnosov med njihovimi izvajalci. Fleksibilnost strukture organiziranosti pa se kaže v manj podrobni delitvi dela in formalizaciji odnosov ter v pripravljenosti zaposlenih, da sprejmejo nove naloge. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 17

23 Strukture organiziranosti oblikujemo za ponavljajoče se dejavnosti. Z delitvijo dela organizacijsko oblikujemo strukturo nalog, sestavo njihovih izvrševalcev, delovno hierarhijo in oblike komuniciranja za doseganje zastavljenih ciljev. Organizacije lahko po svoje oblikujejo svoje strukture organiziranosti, vendar morajo pri tem upoštevati zakonske omejitve, načela racionalnosti ter morajo omogočati učinkovito in uspešno uresničevanje želenih ciljev (stroški in učinki so najpomembnejši omejitveni dejavniki pri strukturiranju organiziranosti). Na strukturiranje in delovanje organiziranosti neposredno vplivajo tako zunanji dejavniki, ki izhajajo iz okolja, kakor tudi notranji dejavniki, ki izhajajo iz same organizacije. Slika 7: Vplivni dejavniki za organiziranje struktur (Vir: Ivanko, 2001) VRSTE STRUKTUR ORGANIZIRANOSTI Avtor Ivanko (2002, str ) z vidika centralizacije oziroma decentralizacije nalog v organizaciji oziroma z vidika odnosa med delom in celoto razlikuje naslednje temeljne tipe struktur organiziranosti: funkcijsko strukturo organiziranosti, ki je centralizirana - oblikovana je na zahtevi, da se dela in naloge ene poslovne funkcije organizirajo na enem mestu oziroma pod pristojnostjo enega vodje, produktno (divizijsko, panožno) strukturo organiziranosti, ki je decentralizirana in temelji na zahtevi, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni proizvodnega programa ali panoge znotraj proizvodne organizacije, Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 18

24 matrično strukturo organiziranosti, ki je kombinacija funkcijske in produktne organiziranosti in temelji na timskem delovanju in enakovrednih pristojnostih, trapezoidno strukturo organiziranosti, ki je sestavljena iz dveh ravni in sicer strateške in operativne ravni, ki ju sestavljajo strateški in operativni delovni timi, mrežno strukturo organiziranost; oblikujejo jo samostojne organizacije, ki sodelujejo pri proizvodnji kompleksnega izdelka ali storitve, virtualno strukturo organiziranosti; to je oblika mrežne organiziranosti, ki povezuje večje število samostojnih organizacij pri proizvodnji virtualnih izdelkov ali storitev, procesno strukturo organiziranosti, ki jo oblikujejo procesi kot procesni timi in tudi drugi udeleženci organizacije. Kot navaja Ivanko (2002, str. 433), ima vsaka struktura organiziranosti svoje prednosti in pomanjkljivosti, zato je potrebno pri izboru upoštevati specifiko razmer za delo, poslovanja in velikosti organizacije. Okvirne primerne strukture organiziranosti glede na organizacijske značilnosti so naslednje: ORGANIZACIJSKE ZNAČILNOSTI majhne organizacije velike in transnacionalne organizacije kompleksne in konkurenčne tehnologije kritičnost uporabe redkih virov spremenljivost zahtev kupcev raznovrstnost tržnih zahtev stabilnost tržnih zahtev uporaba specializirane opreme zahteve po specializaciji veliki transportni stroški surovin PRIMERNOST STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI funkcijska divizijska oz. prostorska matrična matrična matrična produktna funkcijska produktna funkcijska divizijska oz. prostorska Tabela 1: Primernost izbire organizacijske strukture (Vir: Ivanko, 2001) OSNOVNA NAČELA STRUKTURIRANJA ORGANIZIRANOSTI Kot navaja Ivanko (2002, str ), so osnovna načela strukturiranja organiziranosti naslednja: Koordinacija. Za doseganje organizacijskih ciljev je potrebno usklajevati ljudi, projekte in naloge. Dobra koordinacija pozitivno vpliva na sinergijo in je kot taka ena temeljnih prvin strukture organiziranosti. Pri koordinaciji so najpomembnejša načela: enotnost ukazovanja, ki predvideva, da morajo zaposleni imeti samo enega vodjo; Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 19

25 načelo hierarhije predpostavlja čisto in nepretrgano verigo ukazovanja, ki povezuje vsakega zaposlenega v organizaciji z nekom, ki je za eno stopnico višji skozi celotno strukturo organiziranosti; načelo vodstvenega razpona terja omejeno število ljudi, ki neposredno poročajo enemu managerju, ker en sam manager ne more nadzorovati prevelikega števila podrejenih. Avtoriteta. Pomembna je zlasti zakonita avtoriteta, ki temelji na normativnih pravilih in na pravici managerja, da deluje in ukazuje po teh pravilih. Avtoriteta se izvaja z delovanjem in sprejemanjem raznih odločitev. Avtoriteta vključuje širšo in ožjo odgovornost. Odgovornost. Pojmovana je kot obveznost opravljati dodeljene naloge. Ožja odgovornost pomeni, da managerji pri izvajanju avtoritete sprejemajo odgovornost za delovanje - da so pripravljeni odgovarjati za uspehe in neuspehe - širša odgovornost pa je stična točka pristojnosti in odgovornosti. Vodje svojih podrejenih ne morejo ustrezno ocenjevati, če med pristojnostjo in odgovornostjo ni uravnoteženosti. Delegiranje pristojnosti. Gre za proces, v katerem managerji dodeljujejo podrejenim pristojnosti za delovanje in sprejemanje odločitev na posameznih področjih v organizaciji. Delegiranje se začne tedaj, ko je v organizaciji izoblikovana struktura organiziranosti in ko so naloge razdeljene. Temeljne sestavine delegiranja so med seboj povezane in jih ni mogoče obravnavati ločeno, so pa naslednje: opredelitev pričakovanih rezultatov, dodeljevanje nalog podrejenim, pristojnosti za izvajanje nalog in vzdrževanje odgovornosti za dosežene rezultate. Centralizacija in decentralizacija pristojnosti. To je temeljna managementska filozofija delegiranja pristojnosti, ki določa, kje se sprejemajo odločitve v organizaciji. Decentralizacija od managerjev terja odločitev, kaj in kdaj bodo delegirali, skrbno izbiro in usposabljanje osebja ter opredeljevanje ustrezne kontrole. Linijska in štabna avtoriteta. Linijska avtoriteta je formalna avtoriteta managerjev, da usmerjajo in kontrolirajo neposredno podrejene, ki opravljajo aktivnosti, potrebne za dosego organizacijskih ciljev. Linijska avtoriteta teče po glavni verigi ukazovanja v skladu z načelom hierarhije. Linijske funkcije so tesno povezane z organizacijskimi cilji in metodami proizvodnje. Managerji s štabno avtoriteto usmerjajo in kontrolirajo podrejene, ki linijskim aktivnostim pomagajo z nasveti, priporočili, raziskavami in tehničnimi ekspertizami. Štabni managerji in zaposleni v štabnih službah oskrbujejo linijske funkcije s svojskimi storitvami in informacijami. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 20

26 2.8 PROJEKTIRANJE MODELOV ORGANIZIRANOSTI V skladu z Ivanko (2004, str ) je projektiranje organiziranosti ustvarjalen proces oblikovanja strukture organiziranosti podjetja, sistema ekonomskih odnosov med deli podjetja in sistema vodenja v podjetju z uporabo posebne metodologije in ustreznih organizacijskih sredstev. Organizacijsko projektiranje je okvir, ki združuje ljudi pri opravljanju različnih nalog ter sredstvo za usklajevanje različnih nalog na način, ki pospešuje uresničevanje organizacijskih ciljev. Projektiranje organiziranosti terja od projektantov organizacije uporabo ustreznih pristopov. Od tega so odvisni izbira metod in sredstev projektiranja organiziranosti, učinkovitosti in boniteta projektirane organiziranosti ter stroški in trajnost aplicirane organiziranosti. Izbira pristopa k projektiranju organiziranosti je odvisna od številnih dejavnikov, najpomembnejši so: stopnja hitrosti razreševanja organizacijskega problema, obsežnost organizacijskega problema in pomen njegove razrešitve, stroški razrešitve organizacijskega problema, stališča managementa o organizacijskem problemu in njegovi razrešitvi, obstoječi strokovni potenciali za razreševanje organizacijskega problema. Glede na strategije razreševanja organizacijskih problemov obstajata dva temeljna načina za reševanje organizacijskih problemov: Ad hoc pristop k projektiranju organiziranosti. Zanj je značilno, da se organizacijski problemi rešujejo takrat, ko nastanejo. Management se z intervencijo odziva na disfunkcije v organizaciji, ki so posledica delovanja zunanjih in notranjih relevantnih vplivnih dejavnikov. Poznamo ad hoc način kot trajni pojav in ad hoc način kot občasno pojavno obliko razreševanja organizacijskih problemov. Organizacija, ki uporablja ad hoc trajni način razreševanja organizacijskih problemov, ne opravlja analiz bonitete svoje obstoječe organiziranosti, ne načrtuje organizacijskih ukrepov za izboljšanje svoje organiziranosti, temveč izključno posreduje šele takrat, ko se organizacijski problem pojavi. Načrtni način projektiranja organiziranosti. Načrtni način projektiranja organiziranosti je preventivni način razreševanja organizacijskih problemov in izhaja iz spoznanja, da dinamične razmere obstoja in delovanja organizacije terjajo stalne analize obstoječe organiziranosti in njenega delovanja ter oblikovanja organizacijskih razrešitev za bodoča dogajanja v organizaciji. Iz tega izhaja potreba, da se k projektiranju organiziranosti pristopa načrtno, da bi pravočasno odpravili disfunkcije, ki nastanejo v organizaciji. Kot navaja Ivanko (2004, str. 93, 94), uporabljamo določeno strategijo ne glede na načine projektiranja organiziranosti. Z izbiro strategije se odločimo, kje bomo začeli spreminjati organiziranost - na vrhu, dnu ali pa v sredini organizacijske piramide. Najpomembnejše strategije so: strategija z vrha navzdol (top - down), strategija od spodaj navzgor (basis - upward), strategija z obeh strani (bipolarna), strategija klinov, strategija mnogokratnih jeder (multiple nucleus strategija). Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 21

27 Izbira strategije spreminjanja organiziranosti konkretne organizacije je odvisna od vrste dejavnikov subjektivne in objektivne narave. Najmočnejši dejavnik pa so gotovo sama oblika strukture organiziranosti, ki jo organizacija uporablja, stil vodenja, obseg organizacijskih sprememb, ki jih želimo uvesti, in zapletenost samih sprememb. V skladu z Ivanko (2004, str. 94, 108) vplivajo na oblikovanje organiziranosti vsake organizacije številni dejavniki. Ključni dejavniki za oblikovanje organiziranosti so: okolje, tehnologija, informacijski sistem in faze življenjskega cikla. Managerji morajo izbrati tako organiziranost, ki ustreza potrebam organizacije v določenem času. Ko se v organizaciji spremenijo potrebe, se mora spremeniti tudi njena organiziranost. Oblika organiziranosti je načrt, ki pomaga organizaciji pri uresničevanju postavljenih ciljev. Organiziranost organizacije moramo nenehno prilagajati spremembam okolja organizacije, spremembam v uporabljeni tehnologiji, vrsti in značilnosti informacijskih sistemov in fazam razvojnega cikla organizacije. Model organiziranosti je, kot navaja Ivanko (2004, str. 109), nazorna predstavitev razmejitve pristojnosti in odgovornosti ter usklajenosti medsebojnih odnosov vseh udeležencev pri skupnem delu na način, ki jim omogoča uspešno opravljati naloge, dodeljene z delitvijo dela. Metoda oblikovanja organiziranosti je, v skladu z Ivanko (2004, str. 115), premišljena pot ali način razmejitve pristojnosti in odgovornosti vseh udeležencev v organizaciji. Metode za organizacijsko projektiranje razvrščamo v: klasične metode, metode operacijskih raziskav, sistemski inženiring, sistemsko analiziranje, kompleksno analizno metodo, grafično - matrične metode, kompleksno matrične metode projektiranja modelov organiziranosti. 2.9 ORGANIZACIJSKE STRUKTURE V KOMPLEKSNEM IN DINAMIČNEM OKOLJU Kovač (1999, str. 145, 146) navaja, da imajo danes organizacije največji pomen glede na celotno človeško zgodovino. Za organizacijske družbe je in bo značilna vse večja prisotnost organizacij na vseh področjih človekovega delovanja in življenja, njihova povečana kompleksnost in dinamična povezanost. Naše življenje poteka vse bolj organizirano. Nove oblike organiziranja posameznika vse bolj potiskajo v individualno delo, hkrati pa okolje s svojo dinamično kompleksnostjo zahteva timski način delovanja in reševanja problemov. Organizacije se srečujejo s pritiski po uvedbi večje formalizacije. Za ohranitev svoje konkurenčnosti morajo dokazati visoko stopnjo notranje urejenosti (trend naraščanja organizacij s pridobljenimi mednarodnimi priznanji o notranji urejenosti, npr. ISO standardi itd.). Obenem pa se od organizacij zahteva sposobnost hitrega in učinkovitega reagiranja na zahteve okolja, torej sposobnost inovativnega in fleksibilnega delovanja, ki ima malo ali Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 22

28 skoraj nič povezave s formalizacijo. Zato spreminjanje organizacij in izoblikovanje načel in koncepta organizacije 21. stoletja pogosto spominjata na oblikovanje in združevanje nezdružljivega. Kljub temu se že kažejo obrisi nove prihajajoče organizacije z novimi razsežnostmi in pojavnimi oblikami, ki je bistveno drugačna od naše sedanje predstave. V skladu s Kovač (1999, str ) zahteve sodobnih poslovnih okolij niso naklonjene klasičnim organizacijskim oblikam, vse večja je tudi hitrost sprememb. Sodobne organizacije se soočajo z izzivi, kot so: delovanje v globalnem okolju, oblikovanje organizacijskih struktur, procesov in kulture v spremenljivih okoljih, obvladovanje kompleksnosti okolja in hitrosti sprememb, kontinuirano izboljšanje kakovosti delovanja ter povečanje pristojnosti zaposlenih, ohranjanje in povečanje konkurenčnosti, etične razsežnosti delovanja organizacij. Ti izzivi zahtevajo od organizacij, da se prilagajajo novim razmeram. Zgledi za uspešno organizacijo so naslednji: stara uspešna organizacija: velikost, jasna vloga, specializacija, nadzor, nova uspešna organizacija: hitrost, fleksibilnost, integrativnost, inovativnost. Navedene zahteve spreminjajo klasično opredelitev in podobo organizacije, in sicer: Meje organizacij postajajo vse bolj neprepoznavne. Mrežne medorganizacijske oblike uvajajo veliko bolj dinamično pojmovanje meja organizacije. Decentralizacija organizacije. Zahteve po policentrizmu so prisotne v večini mrežnih organizacijskih oblik. Poenotenje notranje diferenciacije vse bolj temelji na skupnih vrednotah in postavljeni viziji. Vse manj izstopajo notranja pravila in določila delovanja članov organizacije. Organizacije se morajo, če hočejo doseči dejavnike uspeha 21. stoletja, soočiti in preoblikovati štiri oblike ločnic, navaja Kovač (1999, str. 166, 167): Vertikalne ločnice predstavljajo hierarhično strukturo. Ločnice hierarhije so opredeljene s pravico, redom in privilegijem. Sodobne organizacije z različnimi oblikami težijo k zniževanju hierarhičnih stopenj in s tem skušajo odpraviti veliko oviro pri postavljanju temeljev za delovanje organizacije v kompleksnem in dinamičnem okolju. Horizontalne meje presega procesni pogled na organizacijsko strukturo. Procesi, ki presegajo horizontalne meje, v ospredje postavljajo doseganje končnega cilja procesa ter hitrejše in kvalitetnejše odvijanje procesov. K preseganju eksternih meja med člani organizacije in njihovim okoljem lahko največ prispevajo poslovni partnerji. Vključevanje le-teh v procese v organizaciji vse bolj odpravlja meje med organizacijo in okoljem. Odpravljene meje med organizacijo in njenimi kupci in dobavitelji se odražajo tudi v večji učinkovitosti organizacije. Zaradi vse večje globalizacije poslovanja morajo organizacije razvijati povezave na lokalni in globalni ravni. Pojavlja se potreba po oblikovanju decentraliziranih Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 23

29 oblik organizacijskih struktur ob hkratnem razvijanju globalne prepoznavnosti organizacije. Z odpravljanjem vertikalnih, horizontalnih, eksternih in globalnih ločnic nastaja organizacija prihodnosti. Ko te ločnice ostanejo toge in jih ne razumejo - kot se to dogaja v marsikateri organizaciji danes - to povzroča počasno reagiranje, nefleksibilnost, neinovativnost in s tem propad podjetja. Pod vplivom okolja se je razvil zelo intenziven in raznolik razvoj organizacijskih struktur. Ta razvoj spreminja posamezne dimenzijske komponente klasične organizacijske strukture in uvaja sobivanje različnih oblik organizacijskih struktur v podjetje. Nove oblike organizacijskih struktur spreminjajo načine integracije in poskušajo preseči negativne razsežnosti specializacije. Na ta način se poskuša dvigniti raven učinkovitosti delovanja organizacijskih struktur in oblikovati le-te, da se bodo sposobne hitreje odzivati na zahteve okolja. V prihodnosti se pričakuje še večja intenzivnost pri uvajanju in pojavljanju novih oblik v evolutivnem razvoju organizacijskih struktur. Osnovna značilnost organizacijske strukture podjetja v sedanjosti in bližnji prihodnosti bo sobivanje različnih oblik organizacijskih struktur, ki bodo pripomogle k preseganju klasične organizacijske strukture ORGANIZIRANJE KADROVANJA IN RAVNANJE Z ZNANJEM KADROVANJE Kadrovska politika je, kot navaja Sedej (1997, str ), opredeljena s celoto sprejetih načel in smernic, ki se nanašajo na kadre v podjetju in še posebej poudarjajo čim učinkovitejše sprejemanje in razporejanje kadrov na ustrezna delovna mesta ter čim stimulativnejši odnos do strokovnega in osebnostnega razvoja kadrov. Kadrovsko politiko moramo kratkoročno in dolgoročno načrtovati in hkrati upoštevati vse potrebe po izobraževanju in celovitem uveljavljanju kadrov - ljudi, da lahko uresničujemo tudi osebne in družbene interese kot temeljne sestavine kadrovske razvojne politike. V zahtevnih gospodarskih in tržnih razmerah so pomembnost kadrov, njihova vloga, strokovnost in položaj še bolj izraziti. Znanje in ustvarjalnost sta nosilca napredka, vse pomembnejša pa sta tudi za kakovost razvoja. S kadri se je treba nenehno individualno ukvarjati, da posamezniki dosežejo take rezultate dela, kot smo jih ob sprejemu pričakovali. Plod vztrajnega dela s kadri so inovativnost, kreativnost in perspektivnost, tako za posameznika kot za družbo v celoti. V svetovnem merilu so lahko uspešna samo tista podjetja, ki glede kadrov izpolnjujejo naslednje pogoje: so inovativna, sposobna za hitro adaptacijo, imajo ustrezno fleksibilno strategijo razvoja, uporabljajo kooperativni stil vodenja, se hitro učijo in spreminjajo svoje postopke, so sprejela načela, koncepte in vrednote človeka kot svobodnega posameznika, imajo tudi njihovi kadri sposobnosti hitrega učenja. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 24

30 Ožje gledano je kadrovanje predvsem problematika pridobivanja in zaposlovanja strokovnjakov, širše pa je sistematično ugotavljanje potreb in pridobivanje kadrov, skupaj s poklicnim usmerjanjem, svetovanjem in spremljanjem kadrov ter njihovo sprejemanje, uvajanje, razvrščanje, premeščanje in napredovanje. Kadrovska služba na osnovi potreb po kadrih v skladu s sprejeto kadrovsko politiko in načeli kadrovanja zagotovi potrebno število ustreznih kadrov. Pridobivanje kadrov iz notranjega vira je koristno za podjetje, saj zaposlenim omogoči razvoj v mejah njihovih zmožnosti. Napredovanje v podjetju izboljšuje psihološko klimo znotraj organizacije, dviga delovno moralo, veča zadovoljstvo delavcev in zmanjšuje fluktuacijo in izostanke z dela. Zunanji viri pridobivanja kadrov so zavodi za zaposlovanje, šole ter druga podjetja in organizacije. Kadrovanje je lahko ekstenzivno - ko zagotavljamo potrebno število delavcev ne glede na kakovostni vidik, ali intenzivno - v tem primeru so odločilni kakovostni elementi. Kadrovanje je uspešno, ko so v procesu kadrovanja izpolnjeni trije pogoji - pravočasno pridobivanje kadrov, pridobivanje potrebnega števila kadrov, pridobivanje in sprejemanje ustreznih kadrov za predvidena delovna mesta RAVNANJE Z ZNANJEM Za planiranje in izvajanje izobraževanj v podjetju, navaja Kejžar (1998, str. 1-11), je potrebno odkrivanje potreb in interesov po izobraževanju. Potrebe po izobraževanju lahko najdemo v analizi problemov pri delu, primerjalni analizi kadrovske strukture s sistemizacijo dela, analizi plana kadrov, analizi razvoja podjetja, proučevanju zakonskih in drugih zahtev za opravljanje dela, ugotavljanju izobraževalnih interesov posameznikov. Na podlagi zbranih potreb po izobraževanju vsebinsko oblikujemo plan in planiramo izobraževalne akcije. Planiranje izobraževanja v podjetju je usklajevanje potreb in interesov po izobraževanju, izbiranje ciljev izobraževanja, predvidevanje kdo in zakaj, kaj in koliko, ob kakšnih možnostih, kdaj in kje ter kako naj se posameznik izobražuje, čas zaključka izobraževanja, kolikšni so predvideni stroški in kakšen je način vrednotenja izobraževanja. Pri tem je najzahtevnejše prav usklajevanje izobraževalnih potreb, zahtev in možnosti. Plan izobraževanja je lahko dolgoročen (daljši od 5 let), srednjeročen (od 3-5 let) in kratkoročen (letni plan). Planiranje izobraževanja je preko plana kadrov povezano predvsem s planiranjem procesov dela in razvoja. Zato je pri planiranju izobraževanja potrebno sodelovanje z vodji in organizatorji proizvodnje ter sodelovanje s strokovnimi službami za razvoj v podjetju. V skladu z Mayer (2002, str ), ima znanje posebno lastnost: ne glede, koliko ga prodamo, se nam zaloga nikoli ne zmanjša. Vendar znanje postaja zastarelo in s tem nekonkurenčno, če ga sproti ne obnavljamo. Ljudje v dobrih organizacijah spoznajo, da znanje skrivajo le tisti, ki ga imajo (pre)malo. Zato se spodbuja timsko učenje, ki je v jedru spontana izmenjava znanja in izkušenj. Na ta način znanje nenehno kroži in se bogati. S človeškim kapitalom upravljamo, ga razvijamo in ga kot intelektualno lastnino tudi ščitimo. Od kakovosti človeškega kapitala je odvisna učinkovitost organizacijskih procesov, kakovost produkcijskih izidov, konkurenčna sposobnost, tržna uspešnost, zadovoljstvo ljudi, perspektivnost organizacije, itd. Najdragocenejše je lastno, izvirno ustvarjeno znanje. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 25

31 Človeški kapital je najpomembnejši proizvodni in razvojni dejavnik organizacije. Razlika med tržno in knjigovodsko vrednostjo naj bi bila vrednost intelektualnega kapitala. Skriva se v informacijskih bazah o kupcih (strankah), v ugledu blagovnih znamk, v izvirnem znanju in ustvarjalnosti zaposlenih. Sodobni trg je medij za novosti. Visoka kakovost izdelkov, storitev in doživetij je postala samoumevna. Nenehno ustvarjanje novega postaja ključna potreba organizacije, saj je osnova njene konkurenčnosti. Temeljni proces v organizaciji je ustvarjalno delo, ki edino lahko izpolni zahteve trga. ''Organizacijo, ki se uči'' je potrebno nadgraditi z ''organizacijo, ki ustvarja''. Nova, izvirna znanja, ki nastajajo kot proizvod ustvarjalnega učenja, je potrebno uporabljati v delovnem procesu. Baša (2005, str. 46) navaja, da so znanje, ravnanje z znanjem, učeča se organizacija in vloga človeškega dejavnika, predvsem vodilnih managerjev, v današnjih izjemno konkurenčnih in hitro spreminjajočih se razmerah ključne dimenzije, ki jim moramo posvetiti vso pozornost. Dolgoročna uspešnost podjetja je odvisna predvsem od tega, koliko so ljudje na odgovornih in vodilnih mestih sposobni zaznavati in koristno uporabljati vse razpoložljive vire, med katerimi so najpomembnejši ljudje s svojim znanjem in sposobnostmi. Ljudje z ustreznim znanjem in predanostjo podjetju so tisti potencial, ki loči visoko uspešna podjetja od povprečnih. Kakovostno ravnanje z znanjem zahteva temeljito obvladovanje in vodenje sprememb. Obenem to pomeni ustvarjanje take organizacijske strukture in kulture, ki bo omogočala veliko stopnjo ustvarjalnosti vseh zaposlenih in učinkovito ravnanje z znanjem. Ustrezna stopnja decentralizacije in zaupanja v zaposlene spodbuja avtonomno delo skupin in omogoča večjo odgovornost posameznikov pri prenosu znanja. V skladu s tem se razvija močan sistem organizacijskih vrednot in pripadnosti zaposlenih podjetju. Pri tem imajo ključno vlogo vodilni managerji, ki spodbujajo sodelovanje med zaposlenimi, predvsem pa prenos in učinkovito uporabo znanja v vseh oblikah NAGRAJEVANJE Znanje in ustvarjalnost zaposlenih, navaja Zupan (2001, str ), največkrat vodita do novih izvorov konkurenčnosti, ki je temelj uspešnosti podjetij. Uspešna podjetja načrtno razvijajo znanje in ustvarjalnost ter zaposlene spodbujajo k čimboljšemu delu. Pomemben pri tem je sistem plač in nagrajevanja, ki preko povečevanja uspešnosti zaposlenih vodi k uresničevanju skupnih ciljev. Sistem plač in nagrajevanja je v pomoč managerjem pri vplivanju na povečevanje zmožnosti in uspešnosti zaposlenih ter s tem tudi na zagotavljanje dolgoročne uspešnosti podjetja. Učinkoviti sistemi plač in nagrajevanja so del celovitega sistema zagotavljanja uspešnosti, pri čemer je odločilna dejavna vloga in podpora vrhnjega managementa. Z osnovnimi načeli in merili nagrajevanja uspešnosti podjetja na neposreden način sporočajo zaposlenim, katere so temeljne vrednote in kaj želijo doseči. V oblikovanje sistema plač in nagrajevanja mora vrhnji management prenesti svojo managersko filozofijo, organizacijsko kulturo ter poslovno strategijo in vizijo podjetja. Pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja morajo poleg ciljev podjetja upoštevati tudi potrebe in hotenja zaposlenih. Dolgoročna uspešnost in temelji za njeno nagrajevanje so omogočeni samo z ustvarjanjem medsebojnih Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 26

32 koristi in s partnerskim odnosom. Uspešnost podjetij je zaradi hitrega zastaranja znanja odvisna tudi od njihove pripravljenosti na prihodnje izzive. Zato bo v prihodnosti nagrajevanje razvijanja ključnih zmožnosti pomembnejše od nagrajevanja pretekle uspešnosti. Vse bolj dragocena bodo visoko strokovna znanja. Plačilo bo moralo vedno bolj temeljiti na doseženih rezultatih, nagrade pa bodo morale biti še bolj prilagojene posamezniku. Razvijanje kulture uspešnosti in njenega nagrajevanja je eden od temeljev konkurenčnosti. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 27

33 3 RAZISKOVALNI DEL 3.1 INDUSTRIJA SLADOLEDA V SLOVENIJI Največji slovenski industrijski proizvajalec sladoleda v Sloveniji so Ljubljanske Mlekarne, ki imajo približno 35 % tržni delež. Sledi jim podjetje Incom d.o.o. s približno 20 % tržnim deležem. Po osamosvojitvi Slovenije je slovenski dvomilijonski trg postal zanimiv tudi za tuje industrijske proizvajalce sladoleda. Tuji industrijski proizvajalci sladoleda imajo določene konkurenčne prednosti pred domačimi proizvajalci: sledijo trendom s ponujanjem novih okusov, oblik in embalaže, uporabljajo prilagodljive in inovativne marketinške prijeme, z obširnim oglaševanjem in selektivnimi distribucijskimi kanali (npr. bencinske črpalke, ugledne restavracije, itd.) vzgajajo potrošnike in pridobivajo njihovo naklonjenost, uporabljajo izkušnje iz domačih trgov. Konkurenca je močna in intenzivna. Med tujimi proizvajalci je najbolj prisoten Ledo, sledijo mu Algida, Nestle in drugi proizvajalci. Na trgu se pojavljajo tudi mala domača podjetja - Dolce Vita in Polar. Bo Frost in Family Frost kot prodajalca sladoleda od vrat do vrat pomembno prispevata k spodbujanju nakupovanja sladoleda čez celo leto. V Sloveniji namreč prebivalec povprečno zaužije 4,3 litre sladoleda letno, kar je daleč pod evropskim povprečjem, kjer potrošnja znaša 6-14 litrov sladoleda na prebivalca letno. Vendar poraba sladoleda v Sloveniji v zadnjh letih počasi narašča. Slovenski potrošniki so navkljub ponudbi novih oblik proizvodov in novih okusov še vedno zelo tradicionalni v svojih navadah uživanja sladoleda. Množično kupujejo proizvode, ki obstajajo na tržišču že desetletja. Najbolj prodajana proizvoda Ljubljanskih Mlekarn sta še vedno družinski sladoled Planica in sladoled na palčki Lučka. Zato Ljubljanske Mlekarne ne sledijo novim trendom, temveč skušajo racionalizirati proizvodnjo in v zadnjih letih celo krčijo svoj sladoledni sortiman. Slovenski potrošniki najraje kupujejo sladolede v super in hiper marketih, predvsem družinske sladolede in družinska pakiranja drobnega sladoleda. Prodaja drobnih sladoledov v večjih marketih upada. Prodaja te vrste sladoleda (sladoled na palčki, korneti, lončki, itd.) je usmerjena na bolj impulzivno potrošnjo (restavracije, bencinske črpalke, itd.). Zahteva takojšnja vlaganja v oglaševanje in promocijo, saj je življenjska doba drobnih sladoledov krajša. Potrošnja sladoledov se bo še večala (razvija se tudi v smeri bolj zdrave sladice), in lahko pričakujemo, da se bo sezonsko uživanje sladoleda sčasoma ublažilo. Zaradi ekonomskih razmer, sezonske narave posla in visokih investicijskih stroškov proizvodnja sladoleda ni privlačna za nove proizvajalce. Število velikih proizvajalcev bo ostalo enako, do sprememb bo mogoče prišlo samo v tržnih deležih. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 28

34 3.2 PODJETJE INCOM d.o.o. Naziv podjetja: Incom proizvodno trgovsko podjetje d.o.o. Skrajšan naziv podjetja: Incom d.o.o. Sedež: Tovarniška cesta 6a, 5270 AJDOVŠČINA Telefon: Faks: E-pošta: Spletna stran: Matična številka: Davčna številka: SI Šifra osnovne dejavnosti po SKD DA 1 : Proizvodnja sladoleda Podjetje Incom d.o.o. je bilo ustanovljeno v Ajdovščini v zgodnjih devetdesetih letih. Lastnik in direktor Andrej Slokar je kmalu po ustanovitvi pričel uresničevati idejo o proizvodnji sladoleda pod lastno blagovno znamko Leone ''Kraljevski okus sladoleda''. Njegova vizija je bila ponuditi ljudem paleto kakovostnih sladoledov srednjega in višjega cenovnega razreda. Podjetje je na začetku sladoled, polnjen v štirilitrske banjice, prodajalo gostincem. Sladoled je bil pri potrošnikih zelo dobro sprejet in danes lahko v ponudbi sladoledov Leone najdemo široko paleto proizvodov: banjice, sladoled na palčki, kornete, sendviče, lončke, itd. Podjetje Incom d.o.o. je drugi največji domači industrijski proizvajalec sladoleda s približno 20 % tržnim deležem. Sledi največjemu domačemu proizvajalcu Ljubljanskim Mlekarnam, ki imajo približno 35 % tržni delež. Podjetje zaposluje povprečno 70 delavcev. Število zaposlenih v podjetju na dan se je od leta 2002 do leta 2006 povečalo za 21, kar je prikazano na Sliki 8. V sezonskem času se število zaposlenih povzpne na več kot sto. število zaposlenih Število zaposlenih na dan Slika 8: Število zaposlenih na dan od leta 2002 do leta Standardna klasifikacija dejavnosti, Dejavnost A Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 29

35 Podjetje ima štabno - linijsko organizacijsko strukturo. Prikazana je na Sliki 9. Poslovni sistem je razdeljen na tri področja, in sicer na: trženje in razvoj, tehnično področje ter finance in računovodstvo. Slika 9: Organizacijska struktura podjetja Incom d.o.o. leta 2005 (Vir: Incom; 2005) Management podjetja Incom d.o.o. je bil vedno zelo usmerjen v proizvodnjo, zato je sistem proizvodnje moderen in v večji meri avtomatiziran. V proizvodnji dela v eni izmeni 44 zaposlenih, v sezonskem času pa se število delavcev podvoji in delajo v dveh izmenah, po potrebi proizvodnja poteka tudi v treh izmenah. Za doseganje boljše izkoriščenosti kapacitet mora prodajni oddelek, poleg povečevanja tržnega deleža na slovenskem trgu, usmeriti svoje napore v povečanje in širjenje prodaje na zahtevne evropske trge, predvsem v Italijo in na trge bivše Jugoslavije ter vlagati veliko napora v spodbujanje uživanja sladoleda skozi vse leto. Proizvodi Leone se razvrščajo glede na dva kriterija. Glede na prodajne kanale se sladoledi delijo na: sladolede za gostinski sortiman in sladolede za trgovinski sortiman. Drugi kriterij pa jih razvršča glede na vrsto proizvoda: sladoledi (banjice 4800 ml, 2400 ml, 1000 ml, itd.), zamrznjene torte in sladice ter sorbeti z alkoholom, kot je prikazano v Tabeli 2. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 30

36 1 SLADOLEDI: BANJICA LEONE 4800 ml Okusi: Amarena, Breskov jogurt, Čokolada, Gozdni sadeži, Jagoda, Kokos z mandlji, Lešnik, Limona, Malaga, Pistacija, Sončni sadeži, Stracciatella, Vanilja, Leone Angelic, Leone Magic, Flower power, Shocking orange BANJICA LEONE 2400 ml Okusi: Cokkies, Čokolada, Jagoda, Tiramisu, Vanilja BANJICA LEONE 1000 ml Okusi: Stracciatella, Čokolada vanilja, Breskov jogurt, Borovnica malina, Limona jagoda, Malaga BANJICA ELITE 500 g Okusi: Elite jogurt z gozdnimi sadeži, Elite lešnik, Elite piškotek, Elite tiramisu LONEC 630 g Okus: Limonov sorbet z vodko BANJICA LEONE 2000 ml Okusi: Mlečni cvet kakav, Krema s kavo, Amarena BANJICA LEONE 3000 ml Okusi: Čokolada vanilja lešnik, Gozdni sadeži stracciatella čokolada, Jagoda limona marelica DRUŽINSKA PAKIRANJA LEONE Mini gigolo (vanilja) 12 x 27 ml, Tia snack 6 x 77 ml IMPULZNI SLADOLEDI LEONE: KORNETI Okusi: Gigolo classic (vanilja) 120 ml, Gigolo amarena 120 ml, Gigolo classic Maxi 150 ml, Gigolo amarena Maxi 150 ml, Gigolo jagoda 150 ml LONČKI Okusi: Kakav 140 ml, Amarena 140 ml, Žogica Leone 140 ml SLADOLED NA PALČKI Okusi: Tia s čokolado 110 ml, Tia s čokolado in mandlji 110 ml, Tia z belo čokolado 110 ml, Fru Tia borovnica malina 75 ml, Fru Tia pomaranča ananas grenivka 75 ml, Teo vanilja kakav 78 ml, Teo jagoda limona 78 ml, Lili brown 70 ml, Lili red 65 ml SLADOLEDNI SENDVIČ Tia snack 77 ml 2 ZAMRZNJENE TORTE IN SLADICE: ZAMRZNJENE TORTE - GOSTINSKE 900 g Okusi: Čokolada vanilja, Malina, Gozdni sadeži, Tiramisu ZAMRZNJENE SLADICE Okusi: Rezina tiramisu 500 g Leone deserts, Rezina čokolada 500 g Leone deserts, Rezina kokos 500 g Leone deserts Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 31

37 3 SORBETI: SORBETI LEONE 2000 ml Okus: Limonin sorbet z vodko SORBETI V NARAVNI LUPINI Okusi: Limonin sorbet v lupini 80 ml, Kokos v lupini 150 ml DRUŽINSKA PAKIRANJA Leone Samoa (4 x 150 ml kokos v lupini), Leone Capri (2 x 80 ml limona in 2 x 80 ml pomaranča) Tabela 2: Proizvodi Leone glede na vrsto proizvoda (Vir: Incom; 2006) Strateški cilj podjetja je širjenje kulture uživanja sladoleda na različne načine, tudi preko sladolednih vrtov. V teh sladolednih vrtovih, imenovanih Sladoledni vrt ''Leone'', prodaja različne okuse sladoleda v različnih oblikah - sladolednih kupah. Osebje poučuje v pripravi sladolednih kup, ki so standardizirane. Sladoledni vrtovi delujejo po vsej Sloveniji. Skupno ima podjetje Incom d.o.o. kar 560 neposrednih odjemalcev; 90 trgovin (od katerih dvema trgovskima verigama proizvode dostavlja v centralno skladišče), 460 restavracij in barov ter 10 odjemalcev v tujini. Oskrbuje vse velike slovenske trgovske verige (Mercator, Spar, EngroTuš) in zanje proizvaja ''trgovsko znamko''. Slovenski potrošniki sladoleda so zelo tradicionalni glede izbire okusov sladoledov. Med 22 različnimi okusi sladoleda v gostinskem sortimanu predstavljajo polovico proizvodnje naslednji okusi: vanilja, čokolada, jagoda in stracciatela. Razlika med kupci na vzhodnem, zahodnem in slovenskem trgu se kaže v okusu. Na trgih vzhodno od nas se razlike v potrošnih navadah kažejo skozi večje povpraševanje po kosovnem - drobnem sladoledu. Na splošno so potrošniki bolj občutljivi na ceno kot na kakovost. Slovenski trg je ''zrel'' trg za potrošnjo sladoleda, zato je tudi konkurenca intenzivna. Podjetju predstavljajo izziv predvsem nižje cene konkurenčnih proizvodov tujih proizvajalcev, ki jih ponujajo velike trgovske verige, kot so Coop, EuroSpar, Carefour, Conad, Eurospin. V preteklosti podjetje ni namenjalo velike pozornosti tržnim aktivnostim in promociji. Zaradi kakovosti sladoledov so se izdelki kljub majhnim promocijskim naporom dobro prodajali in skozi leta postali prepoznavni kot sladoledi blagovne znamke Leone "Kraljevski okus sladoleda". Panoga industrijske proizvodnje sladoleda je zahtevna panoga, saj zagotavljanje proizvodne kontinuitete zaradi sezonske narave proizvodov in velikih kapacitet ni enostavna naloga. Podjetje si zato prizadeva sortiman razširiti z ''jesenskim proizvodnim programom''. Cilji za prihodnost so optimistični. Podjetje namerava povečati prodajo v prihodnjih letih za 5-10 % letno. Če pa mu uspe prodor z lastno Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 32

38 blagovno znamko na tujih trgih, predvsem v Italiji, pričakuje povečanje prodaje za približno 20 % letno. Obenem podjetje namerava utrditi svojo podobo in prepoznavnost na domačem trgu, kjer si prizadeva postati vodilni proizvajalec sladoleda. V prihodnje bo del proračuna namenilo tudi za tržno - komunikacijske aktivnosti, ki so bile zaradi velikih investicij v proizvodnjo potisnjene v ozadje. Za podjetje je bila narejena SWOT 2 analiza, ki analizira prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti podjetja. Prikazana je v Tabeli 3. PREDNOSTI podpora lokalne skupnosti, know - how za proizvodnjo kakovostnega sladoleda, dovolj velike kapacitete, odprti za inovacije, visoko usposobljen kader, lastni razvojni laboratorij, visoka tehnologija. PRILOŽNOSTI sprememba navad sezonskega uživanja sladoleda, povečanje izkoriščenosti kapacitet, večanje prodaje (promocija) in večanje tržnega deleža, večanje marketinškega potenciala v vzhodni Evropi, potencial v učenju in dokazovanju na zahodnem trgu. SLABOSTI majhnost, neprepoznavna blagovna znamka, nima izdelanega ''marketing'' plana, zelo intuitivno planiranje, pomanjkanje denarja za investicije, pokritje distribucijskih kanalov. NEVARNOSTI intenzivna cenovna konkurenca lahko zmanjšuje dobičke (razliko v ceni), zunanja konkurenca s svojim know - how, raznolikostjo proizvodov, nizkimi cenami in dobro promocijo lahko poveča svoj tržni delež. Tabela 3: SWOT analiza podjetja Incom d.o.o. (Vir: Leone ice creams - market expansion to Italy; 2001) Potencialni trgi za izvoz proizvodov so: trgi držav nekdanje Jugoslavije (Bosna in Hercegovina, Hrvaška, Srbija), trgi držav Evropske unije (EU) (Italija, Anglija, Nemčija, Francija, Španija, itd.), Izrael, Japonska, trgi afriških držav, itd. Prva izvozna usmeritev je usmeritev na trge držav nekdanje Jugoslavije. Razmere na teh trgih so drugačne kot v zahodnih državah. Nižji osebni prejemki ljudi določajo izredno cenovno elastičnost, zato je podjetje razvilo posebno paleto izdelkov, ki se z nekoliko nižjo ceno lahko primerja s tamkajšnjo ponudbo. Podjetje se je odločilo, da trgov jugovzhodne Evrope kljub nižji kupni moči ne bo zanemarilo, ampak se jim bo skušalo prilagoditi s posebnim sortimanom. Podjetje ocenjuje, da lahko v prihodnjih letih svojo prisotnost še poveča. Na bosanskem trgu aktivno sodeluje v projektih postavitve proizvodnih obratov, v smislu kapitalske in tehnološke podpore. 2 Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats: prednosti, slabosti, priložnosti, nevarnosti Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 33

39 Druga izzivalna izvozna usmeritev je prodor na zahod. Italija kot sosednja država in dežela sladoledov je dobro izhodišče za širitev na to področje. Z izvažanjem na zahodne trge lahko podjetje pridobi veliko izkušenj in znanja, saj so potrošniki na teh trgih zahtevni, tam pa so prisotna tudi konkurenčna podjetja z mnogo daljšo tradicijo ter kapitalsko in razvojno močjo. Podjetje že sodeluje z uveljavljenim italijanskim proizvajalcem sladoleda. Incom d.o.o. dopolnjuje njihov sortiman za oskrbo trga EU s proizvodnjo kosovnega sladoleda (sladoledi na palčki, korneti ter sladoledni sendviči). Sodelovanje se lahko razvije v pravo partnerstvo in proizvodnjo sladoleda za celotno EU. Velika prednost je v tem, da ima italijanski partner že vzpostavljene prodajne kanale v Italiji, Švici, Franciji, Nemčiji in Angliji. Podjetje Incom d.o.o. se želi posebej specializirati za proizvodni sortiman kosovnega sladoleda, ki zahteva več znanja in pri katerem je dodana vrednost večja. Trg EU predstavlja zelo donosen trg, kjer je pomembna kakovost proizvodov zaradi zahtevnosti potrošnikov, kot tudi konkurenčna cena, ki jo narekujejo trgovske verige s svojimi blagovnimi znamkami. Podjetje Incom d.o.o. pri proizvodih svoje blagovne znamke (BZ) Leone poudarja kakovost, z njimi je usmerjeno v višji srednji cenovni razred. Pri razvoju izdelkov za ''tretjo'' BZ pa mora podjetje iskati pravo razmerje med ceno in kakovostjo. Zaradi upadanja števila proizvajalcev sladoleda se povečuje povpraševanje po proizvodnji sladoledov za trgovske verige, pri katerih je pomembna cenovna konkurenčnost. Od 1. maja 2004 je tudi trg EU za podjetje ''domači trg'' - odpadle so vstopne ovire, kar še dodatno povečuje možnosti konkurenčnega nastopanja na teh trgih. Podjetje se je v letu 2006 prvič predstavilo na sejmu Sial v Franciji, kjer so se pokazale nove priložnosti izvažanja v Izrael, na Japonsko in na trge afriških držav. Sestavka 3.1 in 3.2 sta v večji meri povzeta po Barjaktarević, Del Fabro, Drobnič, Kerin, Novaković (2001, stran 8-12). 3.3 ODDELEK PROIZVODNJA PODJETJA INCOM d.o.o. Proizvodnja sladoleda v podjetju Incom d.o.o. se je pričela leta 1993 s šestimi zaposlenimi delavci. Sladoledno maso je podjetje v začetku izdelovalo po pridobljenih recepturah, ki jih je na podlagi izkušenj izboljševalo. Že kmalu je podjetje pričelo razvijati lastne recepture. Proizvodnja se je odvijala na dveh proizvodnih linijah - eni za izdelavo kornetov in lončkov in drugi za polnjenje banjic B4 (4 l), B1 (1 l) ter večjih loncev (240 g). Kapaciteta pasterizatorja za izdelavo sladoledne mase se je večala s povečevanjem proizvodnje (110 l / h, nato 300 l / h). Izdelke je podjetje skladiščilo v lastnem skladišču - hladilnici, kjer morajo biti zagotovljeni posebni pogoji: temperatura od -22 C do -24 C. Podjetje je v tem obdobju pridobilo ovalno veterinarsko številko za izvažanje izdelkov na tuje trge, kar zahteva strogo kontrolo vhodnih surovin ter sanitarno - tehničnih pogojev proizvodnje. Podjetje Incom d.o.o. je leta 1999 proizvodnjo preselilo v večje, najete prostore in zgradilo novo skladišče - hladilnico. Povečalo je tudi kapaciteto pasterizatorja (1200 l / h) ter nabavilo pet bazenov za zorenje in aromatizacijo sladoledne mase. Dve proizvodni liniji je zamenjalo za tri nove linije, proizvodnja je potekala v eni izmeni. Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 34

40 Število zaposlenih se je povečalo na dvajset; podjetje je okrepilo prodajo, proizvodnjo, kontrolo kakovosti ter distribucijo izdelkov. Podjetje Incom d.o.o. je uvedlo mednarodni standard HACCP 3. Sistem HACCP je podjetju v pomoč pri zagotavljanju zdravstvene ustreznosti in varnosti proizvodov. To je sistem ugotavljanja in ocenjevanja dejavnikov tveganja v vseh fazah proizvodnje, od sprejema surovin in embalaže do izdaje blaga potrošniku, z definiranjem načinov nadzora in prepoznavanjem kritičnih kontrolnih točk. HACCP sistem je sestavni del sledljivosti v verigi zagotavljanja varne hrane oziroma živil ''od vil do vilic''. Za učinkovito delovanje sistema HACCP je najbolj pomembna zavezanost vodstva. HACCP temelji na sedmih načelih: na analizi prehrambenih tveganj (bioloških, kemijskih in fizikalnih), na določitvi kritičnih kontrolnih točk (pri surovinah, skladiščenju, proizvodnji, distribuciji in porabi), na opredelitvi kritičnih mejnih vrednosti in preventivnih ukrepov, na nadzoru kritičnih kontrolnih točk, na vzpostavitvi korektivnih ukrepov, na uvedbi dokumentiranih postopkov in hranjenju zapisov ter na verifikaciji oziroma presoji sistema. (Vir: Konec leta 2002 je podjetje preselilo proizvodnjo v novozgrajeno poslovno stavbo. V letu 2003 se je število zaposlenih povečalo na povprečno 59 zaposlenih delavcev, proizvodnja je v sezonskem času prvič potekala v dveh izmenah. Skladno z vizijo razvoja je podjetje vlagalo finančna sredstva tudi v povečanje kapacitet: nabavo zmogljivejšega pasterizatorja (3000 l / h), dodatnih bazenov za zorenje in aromatizacijo, ene nove proizvodne linije, tunela za zamrzovanje s tekočim dušikom ter večjega skladišča - hladilnice. Proizvodnja sladoleda se deli na dva proizvodna postopka: a) sestavo in pasterizacijo ter b) konfekcijo. a) Sestava in pasterizacija - izdelava sladoledne mase Osnovne sestavine, kot so mleko, voda, mleko v prahu, sladkorji, maslo, rastlinske maščobe, aditivi in drugi dodatki se dozirajo v sestavni bazen, kjer se segrejejo in raztopijo ob mešanju. Tako dobljeno maso se homogenizira, pasterizira in zatem ohladi. Maso se nato črpa v bazene, kjer zori od 6 do 72 ur. V bazenih se sladoledni masi dodaja arome. b) Konfekcija - polnjenje sladoleda in embaliranje Sladoledno maso se črpa iz zorilnih bazenov skozi napravo za zamrzovanje in vpihovanje zraka (freezer). Tako se dobi sladoled ustreznih strukturnih in organoleptičnih lastnosti, ki se ga na polnilni napravi ustrezno oblikuje in polni v različno embalažo. Polnjenje sladoleda poteka na petih linijah: linija 1: proizvodnja sladoleda s piškotom in sladoleda na palčki, linija 2: proizvodnja kornetov, lončkov in žogic, linija 3: strojno polnjenje banjic, proizvodnja zamrznjenih sladic, 3 Hazard Analyses Critical Control Points: analize tveganj kritičnih kontrolnih točk Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 35

41 linija 4: ročno polnjenje, linija 5: proizvodnja različnih vrst izdelkov na palčki. Končne izdelke se pakira v transportno embalažo - kartonsko embalažo ali v termoskrčljivo folijo. Transportira se jih v hladilnico, kjer se jih zloži na palete in skladišči pri temperaturi -23 C do odpreme. Transport do kupcev mora biti opravljen v posebnih pogojih: hladilne enote na transportnih sredstvih morajo zagotavljati konstantno temperaturo izdelkov (-18 C) in morajo biti opremljene s termogrami, ki omogočajo stalno spremljanje temperature in izpis diagramov gibanja temperature v hladilnih enotah med transportom. Na Sliki 10 je prikazana shema makro procesa proizvodnje od sestave in pasterizacije - izdelave sladoledne mase, do paletizacije - zlaganja izdelkov na palete in ovijanja v folijo (priprava izdelkov za transport). Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 36

42 Slika 10: Shema makro procesa proizvodnje Mojca Polanc Govekar: Dopolnitev organizacijske strukture podjetja Incom d.o.o. stran 37